创业者如何选择合作伙伴?如何与创业伙伴相处?同创伟业董事长、执行合伙人郑伟鹤或许能帮助你找到答案。

　　郑伟鹤：各位下午好，我来自深圳同创伟业的郑伟鹤，刚才那个问题我也很想回答，因为我们公司也是夫妻创业的，而且我也投过很多夫妻创业的公司，卢总讲得也很对，中间肯定会有冲突，在夫妻创业公司中，我们投的拓尔新能，已经上市了，还有安立股份，目前来看，拓尔新能夫妻创业的模式不错，老公有权威，把握大势，太太把握风险，控制小事。

　　还有一个案例，世联地产，也是夫妻创业的过程，但是后面太太做了监事会主席，材料报到监事会，中国证监会在会上就提到，你太太做监事会主席，你做董事长你太太能监督你吗?后面的处理方案就是让他太太辞掉了监事会主席的职务。夫妻之间的关系就是监督的关系，中国的体制下他不完全认可，我今天给大家实际讲《投资人眼里的创业家》或者叫《创业家之间的关系》。

　　这个题目特别好，但对我来讲，因为这两天真实太忙了，没有太多精心的准备，所以我觉得这是一个很有意义的话题。我自己做了20年专业的证券律师和证券投资，从90年代开始跟不同的团队打交道，不同的创业团队，比如过去的港资企业、国有企业、中外合资企业，互联网新型人类的创业，确实有不同的创始人和不同的阶段。我感受最深的是深圳有一类企业，创始人的关系从某种意义上理解为公司管理关系，我感受最深得是一种模式，就是万科模式、华为模式、或者平安保险的模式，它实际上没有核心的共同点，从某种意义上说，它是靠领袖来维系这种公司的。

　　就是说靠领袖的人格、领袖的风范引领企业的风格，我做过万科的律师很长工夫，他三五千万利润的时分我就做他的律师，他怎么成长起来?中间发现他也有很多人的出走，现在也有，包括王石到哈佛读书等等，包括平安保险。平安保险原来跟我在一个楼办公，我们也看到了它的成长过程。公司管理不是一个简朴的股权大小的问题，真正的领袖在一个公司中也可以起到独特的作用，这种力量也是特别巨大的。

　　常规的案例，类似于家庭关系的创业，夫妻创业、兄弟创业，再加上广东潮州人的一大帮人创业，都是特别通常的案例。摩根斯坦利、高盛都是从家族企业做起的，李嘉诚、新鸿基都是家族企业，维系公司主要的文化，维系公司主要的文化和基础，在股权的基础上还有家族，包括拓尔新能，这是特别简朴的模式，尤其是现在残酷竞争的体系下，如果在管理上不能达到肯定的高度，确实需要有一种特别的关系来维系，这是家族的模式。

　　还有我们看到的特别关系，比如老乡、同学、旧同事，这类创业也很多。我们见到的这些案例，像我们投的奥科化学，他们是一个宿舍进行创业，一帮研究生进行创业，这样的关系也比较好，比较稳定，一个宿舍的人比较了解，他有什么不靠谱的东西大家明白，在这种基础上也比较平稳。现在来讲，这些是特别关系，还有一种商业伙伴关系、事业伙伴的创业，这种创业不稳定关系会比较大，尤其股权分散的情况下，伴着风险投资的介入，股权关系会逐步下降，本来他占60%、70%，几轮投资下来谁是大股东不清晰了，如果没有特别的关系在里面，这中间就是一个不稳定的结构。

　　我们看到的模式大概是这样的模式，作为投资来讲，我比较喜欢投有家族特点的企业，因为在国内上市的企业新型的产业比较少，相反互联网企业基本都是商业伙伴的关系，比如十三九九都是商业伙伴关系，很多都是以商业伙伴为主的合作创业关系，它的稳定是有问题的。刚才我们说到当当网的案例，李总如果不是两口子的话，这个事就变得很复杂了。

　　在这个过程中，我总结了一下，还有两类，一类是股权控制型的，还有一类是事业型的。我们看到很多企业家，我印象很深，有一个企业上市没过会我们就投资他了，他个人占了49%左右，通过亲戚还占了50%多，因为很多投资人给了他，团队给了他，他总觉得自己少，有些企业家肯定要夺股权，觉得股权少就没有方法和别人相处。

　　还有一个项目是我的朋友投资的，他是投资人，原来是董事长，总经理的作用越来越突出，我这朋友大股东的身份变成了二股东，这个企业也上市了，有很多这样的案例。在这个过程中，有很多人觉得我的作用增大会索要股权，股权最后就是公司的控制，这种关系的处理也特别微妙。我们更希望能看到的是，一个核心的大股东，他能够把股权分散给他的团队，分散的合理最好，比如我明天会看一个企业，前几天我们在交流，他说他占了股权的70%，30%的给了团队，是一个百货的企业。

　　我觉得这个比例不肯定够，在股权安排和创始人关系上，比如家乐福或者沃尔玛，沃尔玛实际是全民持股的体系，它的股权分散度是很高的，当然集中度也很高，贡献度也很高，股权的安排和分配中间也有很多的学问，这中间没有一个固定的公式和模式给大家借鉴，每个企业都是很个性化的，万科能成为一个伟大的企业，应当说是全球最好的地产公司，不是靠股权多少，而是靠一种文化和领袖的力量。华为能成为几百亿销售美金的公司，也就是靠文化，所以这块来讲，与此说股权的力量大，还不如说文化、精神的力量大。

　　大家一方面要追求股权的多少，再看阿里巴巴，马云在阿里巴巴股权并不多，他之所以成为领袖还是靠精神力量在中间起作用。所以对一个公司的控制，可以用股权的方式控制，用血缘的方式控制，最大的力量还是魅力、人格魅力、真正的领袖旗帜。这是我的第一个观点。

　　第二个观点，谈谈投资人和投资企业、被投资企业的关系，我们应当站在什么样的角度看待投资企业，和他相处。我自己是处于草根创业的过程，没有人教我，也是自己探索出来的。我2000年成立同创伟业公司，当时我是做中立股份的法律顾问，当时他们投了联邦软件，联邦软件又投了8848。最有机会成为上市公司的一个电子商务的公司，受这个启发，我2000年前后投了互联网等公司，还有公司做成携程的模式。

　　2000年我投了一个公司，老板跟我说类似于互联网，我也很感动，觉得公司很好，那个公司离我很近，我一边做律师一边去这个公司，每周都要去一次，公司老板跟我说我们要去美国考察硅谷，我当时很感动，我说从硅谷回来肯定会带来很多信息，公司又能成长，后来发现他们也没有去过美国，肯定去美国就是玩的。但是因为我第一次做投资，那种想象、热情很高，企业家也很烦我，他常常说不在不要过来，其实是在躲我。

　　我们一开始和企业保持着比较近的距离，但现在不会了。所以我想提醒大家，要学会和企业保持肯定的距离。因为你是智慧的钱，智慧的钱不要每天贴着别人，不要显得太关注了，这样很难。在这个过程中，要起到你合理的作用，在这中间大家也听过这样的故事，我们和企业的关系，往往就像一个啦啦队和踢球的人的关系，有的人更希望球员上场，作为企业有的时分是期待的，有的时分是不期待的，最高明的投资实际就是做啦啦队，或者用巴菲特的话讲，他在06年的年报上说：我做了一件特别轻易的事，我总是站在后面，在优秀团队的后面，用激励或者称赞的眼光看待他们，然后作出重大的资产分配决策，这些经理人以他们认真的态度来回报我们。

　　就是鼓励和赞赏，保持着特别合理的距离，用他的品牌、无形的智慧来影响企业，当然这是最高明的做法。某种意义上来讲，一是要距离，二是要恰当地参与。我们公司叫同创伟业，我们有一个核心理念就是同，我们叫做创业者的同行者。我们希望能跟企业一起去走，一起去做，其实企业需要这种感觉。

　　他也不希望你离他太远，他需要你在关键时帮他一把，用我们的话讲，企业上市或者企业发展就像珠穆朗玛一样，我是一个上市律师，帮了N多企业，爬了珠穆朗玛，我们差不多投了20多个企业，登上了顶峰，我们就像一个向导站在你的身边，像一个藏族青年，或者变成一个氧气袋，在关键时让你呼一口气。保持恰当的距离，但是还要跟他同行，因为很多企业要经过漫长的、艰苦的跋涉，它是需要你的，有时分可能就需要你身边的一个眼光，包括一个独特的角色。

　　拓尔新能是家族企业，下面有很多职业经理人，这两者是有冲突的，他们希望我站在公正的角度上，因为我是他唯一的角度上来处理他们的事情，我们可能就是天平的作用，能够在这种企业中对他的关系进行处理和安排。董事长和总经理打起来了，他们两个吵了三个月没有解决，最后我一个晚上帮他们解决了，肯定要和他们形成一种公平公正的形象，要从规范专业的角度，要有说服力的方案来解决事情，我们特殊强调这种能力。

　　第三点，肯定要相信他。“信”是最大的力量，企业肯定有很多的财务瑕疵，以至是很多法律不足、团队不足，在这个过程中，我们需要改善他、帮助他，但也要站在相信的角度，来提携他。前两天有一个朋友送我一本书，讲的是儿童教育的书，是日本一个女作家写的，叫《窗边的小豆豆》。我也是偶然看，我觉得比较有意思，她讲到在幼儿园期间最好的一个老师或者对她人生影响最大的老师，那个老师最喜欢说的一句话是：“你真是一个好孩子”。

　　他对所有的孩子都说你真是一个好孩子。我通过这种方式发现，我跟我女儿交流，我每次说你真是一个好孩子，小孩子感觉很美，很舒服。其实我们跟企业互动、合作、投资过程中，是需要这种感觉的，他也需要这种感觉，你抱着这样的眼光信他、支持他，哪怕做错事了也给他机会，当然我们希望它规范。我们投一个企业看他帐务做得不好，我真的请他喝咖啡了，我说不能这么作帐，报证监会，你们报上去我们要承担责任的，而且我相信他们能够规范。一方面要相信他，另外一方面要引导他，实际很多企业就像小孩一样，他有自己的欲望、冲动，也有很多迷惑的东西，所以作为专业投资人，确实要相信他，引导他、帮助他。

　　我先说这么多，谢谢大家。