部门经理与下属为各自的方案争执不下，最终演变为将下属调离。这样做的合理性经得起推敲吗?下属坚持己见有错吗?如果你是主管，你会选择什么样的方式呢?

　　王经理的烦恼

　　最近某民营制药公司的王平有点小麻烦，他这个研发部经理当得有点不顺心。

　　先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只好中途搁浅;紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同样品种的新药，并通过了医药审批，产品即将上市。

　　两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权以至财务权一并交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。

　　他没有想到这个副手成了他的“敌人”。

　　当初在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和消费工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用;而王平则主张自食其力，自主研发具有独立知识产权的全套消费技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。

　　按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策，以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。

　　实际上，他也缺乏充足的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数以至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。

　　歧视下“冲突回避

　　这是一个很希奇的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。

　　在习惯性思维当中，人们往往将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，以至将冲突看作是企业管理失利或即将崩溃的征兆，所以管理者应当尽量避免冲突。

　　管理者们的担忧不外乎三个方面：过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符;在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升;还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时辰坚决的拍板远比喋喋不休的内部讨论更加明智。

　　根据心理强化规律，组织内部所产生的不同观点通常会有以下两种遭遇：正强化和负强化。通过激烈的讨论和交流，不同意见得到多数成员的理解和肯定，并加以采纳施行，这就是正强化。反之，通过讨论和交流，也可以使得持不同意见的成员了解其观点的不合理性，引导员工正视错误，从而确立准确的观点，此即负强化。

　　在组织内部，心理强化的途径主如果通过“冲突”得以完成的。