D集团是闽南地区一家中型服装消费企业，拥有大量的外来务工人员，近98%的车间工人都是外来务工者；最近，公司却一直受到“招工难”问题的困扰。
　　去年岁末，鉴于以前的教训，D集团对年后外来务工人员的“回巢”（返厂）问题特别重视。人力资源部动足了脑筋，有针对性地采取了多项措施，如：向员工传达企业发展前景和明年的发展计划；年底召开表彰大会，在会上表彰优秀员工；扣压员工最后一个月的工资；将年终奖留到年后再发；为了保证年后及时开工，D集团还规定：正月初八前返厂的员工可报销返程路费的80%，正月初八到正月十五返厂的员工可报销返程路费的50%……。
　　员工得知以后，在私下里琢磨：企业所做的这些工作明摆着是想吸引我们年后再回来，可是等我们一回来，还不知是什么样儿呢，况且，也只是报销部分返程路费，人家隔壁那家企业给返厂员工报销全额来回路费呢。
　　结果今年年初，返厂员工不足40%。公司最终因工人招不到位，而被迫退了订单，这下急坏了集团高层，他们怎么也搞不明白，为什么年前做了那么多工作，还无法吸引外来务工人员年后“回巢”呢？
　　建议
　　针对上述问题，笔者深化D集团作了详细的调查，访谈车间主任、班组长及普通工人。发现D集团之所以出现上述问题，主如果因为企业缺乏有效的激励外来务工人员的措施并多次失信于员工。为此，特提出建议如下：
　　切实提高工资待遇
　　访谈中，D集团的绝大多数外来务工人员都明确表示：“我们出来打工，最大的目的就是赚钱。工资高是一个特别重要的指标，哪家企业肯出更高的工资，肯定就能吸引和留住更多的打工者。”因此，企业的激励措施应围绕提高外来务工人员的工资待遇张开，切实给员工实惠，增加员工收入。企业与其花钱做那些表面文章（如宣传企业的发展前景和新一年的发展计划，给员工“画饼”；年底召开表彰大会对优秀员工进行表彰等），不如给外来务工人员实真实在的实惠，让他们拿到更多的薪水。
　　年终奖要早发
　　年关临近，工作了一年的人们最关怀的就是年终奖了，而真实的奖金，也是吸引外来务工人员年后返厂的有效手段。D集团正是看中了这一点，把年终奖留到年后再发，目的就是想留住员工。当然，这也意味着明年如果不回厂，这笔年终奖就拿不到了。这实际上是把“年终奖”当成了“留人奖”。的确，很多外来务工人员特别在乎年终奖，也把年终奖的多少作为去留的标准。可是，年终奖，顾名思义，应当是年终发的奖，它是对员工一年辛勤工作的肯定和褒奖，其激励作用具有时效性。如果留到年后再发，其激励作用就会大打折扣。对于诸多外来务工人员来说，怀揣“年终奖”回家过年，意味着能过一个好年，能保证明年买足农业消费所必须的种子、化肥及缴足子女的学费等等，否则，他们的计划就可能会被全盘打乱。因此，建议D集团要早发年终奖。
　　建立返厂奖
　　所谓的“返厂奖”，是指只要员工年后回来连续在厂里工作就有奖励。该奖项让员工一回来就能拿到奖金，有利于提高他们的心气儿和工作积极性，是直接吸引员工回来上班的最有力措施。“返厂奖”通常可以通过以下形式来完成：第一，制定员工回乡过节路费报销标准。在企业规定的开工工夫内返厂的，全额报销路费；对迟到的，依迟到的程度，按比例扣取直至取消路费报销待遇。像D集团所规定的酌情报销员工返程路费，也是一种返厂奖。第二，制订返厂奖（续岗奖）发放标准。在企业规定的开工工夫内返厂的，全额发放返厂奖；对迟到的，依迟到的程度，按比例扣取返厂奖；对员工返厂作出贡献的个人，也应恰当进行奖励。如浙江的一家企业就曾采取过以下措施：对按时返厂上班的员工每人奖励100元；对逾期但仍能回厂的员工每人奖励50元；对分公司和车间员工返厂率达到100%的，一次性奖励分公司经理和车间主任1000元。
　　按年功计发工龄奖
　　外来务工人员的月工资往往只有千元左右，工龄奖可以说对他们是一个特别大的诱惑。在D集团访谈时发现，员工对于工龄奖的呼声特别大，要求企业建立工龄奖的占访谈人员总数的90%以上。所谓“工龄奖”是指以连续工龄为标准，对员工发放现金奖励。比如企业可以规定：凡在企业做满1年的员工，均可获得一次性奖励200元；做满两年的，可获得一次性奖励400元；做满3年的，可获得一次性奖励600元……以此类推。对于那些外来务工人员来说，长期从事一种职业，既可以更加纯熟地把握一门技术，工资每年又有所增长，何乐而不为呢？故而工龄奖对他们具有较大的吸引力。而对企业而言，建立工龄奖，可以挽留不少老员工，为企业储备一支比较稳定的员工队伍。
　　兑现对员工的承诺
　　D集团扣押了员工一个月的工资，试图逼着员工年后“回巢”。可是殊不知这一做法，根本没有考虑外来务工人员的需求，不但违反了当初对员工“工资按时足额发放”的承诺，还有损企业形象。访谈中发现，类似这样的失信事件D集团还不少，导致员工形成了不信任管理层的认知，这一认知对企业日常管理危害极大。管理者兑现当初对员工的承诺，不仅可以激励员工努力工作，还有利于与员工达成“心灵契约”，从而形成稳定的劳务合作关系。因此，D集团应加强管理，提高执行力，从物质和精神层面不断兑现对员工的承诺，以至可以建立专职人员，监督企业在执行上的不足。
　　营造“温情工程”
　　D集团的留人工作做得比较僵硬，单靠扣工资奖金、给员工“画饼”等措施并不能奏效。要吸引外来务工人员年后“回巢”，还需要营造“温情工程”，即在日常管理中要善待员工，想员工之所想，急员工之所急，努力为员工办实事、办好事。比如节前主动与车站联系，为职工订票、买票，接送员工返乡，为外来务工人员顺利返乡过年提供便利；放假期间，保管好外来务工人员留厂的个人物品，解决员工的后顾之忧；节后给外来务工人员改善住房条件，建立肯定比例的“夫妻房”；为到外面租房的员工提供肯定的房租补贴；增加文化娱乐设备，丰富员工的业余生活……让外来务工人员感受到企业人性化的管理和企业的暖和，使他们能够从心底对企业产生依恋、感恩之情。