人员选用可分为招募与调任两部分。由于团队领导者会影响创新活动的进行速度与成功机率，因此，团队领导者是否有创意，能否给予团队成员自由的空间去思考创新的方法，是主要的选用条件。

　　对于项目领导者，职位、资历、年龄、教育程度与创新成效可能呈反比之关系，其中，越少的教育程度可避免领导者过度管理，使成员陷入技术迷思中。

　　至于创新团队的成员招募，宜采用自愿参与方式，才能使团队更积极、更有效率地达成目标。但其选用重点在于经验，在于能否将工作上所学习到的经验应用于创新活动中。对团队成员而言，成员的教育程度与创新成效呈正相关，而年资与创新成效则呈负相关。

　　由于在不同创新阶段所着重的工作性质并不相同，所需之人力亦有不同，因此，企业必须按恰当之机遇投入恰当之成员，以提高创新效率；但是也有人认为成员的升迁与工作转换将会由于不连续而延长创新工夫，故应尽量避免，且全职成员比兼职成员更有助于创新工夫的缩短。所以，原则上应当运用相同的一批人参与整个研发的过程，但若其在某一阶段产生明显的不顺应，则可将其调离，使其在别的岗位上发挥更大的效用。

　　企业内部若能透过事前规划选拔优秀人才，当较高职位出缺时优先考虑由内部选任，将能有效提高组织员工的士气。内部晋升政策实际上是表明公司内部是存在个人发展机会的。这种机会不仅仅来源于第一个职位的空缺，而且产生于公司内部已有员工去填补该职位空缺时，同时产生其他职位空缺。比如，在一家只有三个管理层次的公司中，当层级最高的第三级管理层中出现的职位空缺由内部人来填补后，职位空缺就会逐步浸透下去，在第二层级上形成职位空缺；而第二层级上职位空缺被内部人填补后，又会在第一层级上出现一个职位空缺。

　　除了内部晋升外，外部招募已成为企业吸收人才的另一来源。在这里介绍一种招聘评价中央法，就是由专业评审委员会对每位候选人的管理潜力进行评价。中央通常是一个特殊的房间，候选人与观察者间有单向玻璃隔开。一般来说，评价中央包括公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、个人演说、客观测试与面谈等活动。我们可以看看一家外资企业一个为期两天的评价中央的日程安排。

　　第一天，评价中央组织一个"联合大企业"的管理游戏，参加者组成六人小组，各小组建立自己的兼并目标，必须通过公司交易来完成目标。这中间会穿插四个需要不同形式的管理判断的短案例。每个小组必须在一小时内解决案例问题并以书面形式提交建议。

　　接着组织一个研究预算的个人调查和决策训练活动。评委告诉每个参加者他（她）刚担任部门经理，现在手上有一份关于他的前任拒绝给某研究项目连续提供资金的简短说明，研究项目的经理呼吁推翻这一决定。参加者可以用１５分钟工夫通过提问来了解现实。在调查研究之后，参加者要做出决定，提供支持理由并进行辩护。

　　第二天，评价中央组织一个关于Ａ公司财务问题的分析、演讲与小组讨论活动。要求参加者扮演顾问的角色，就以下两个问题向Ａ公司的下属工厂提出建议：对这个持续亏损的分厂应采取什么样的行动？公司是否应当扩张？把Ａ公司的各种数据交给候选人，并要求提出恰当的行动计划建议。候选人在一个８分钟演讲中提出建议，演讲之后组成一个小组，提出唯一的一套建议。

　　两天之后，评委们召集会议，分享他们对每位候选人的观察意见，并对候选人的每个方面表现与潜力做出总的评价，作为任用决策最具权威的依据。