“计划”对于德国人来说是至关重要的。没有计划的工作，就像是没开大灯的汽车在黑暗而且又是不认识的荒郊行驶，会令他们不知所措。

　　1、计划的制定

　　西门子公司每年都有一个预算。每年的五六月份，公司会根据上一年的业务状况，以及来年业务发展的需求，综合确定公司各个业务部门的预算编制。重点考虑的内容有：

　　（1）公司计划拓展哪些方面的业务；

　　（2）计划压缩哪些方面的业务；

　　（3）组织结构有什么样的调整；

　　（4）某一业务需要多少人；

　　（5）公司内部的人员供应情况等。

　　在综合分析的基础上，他们会把下一年需要哪方面的人，详细需要多少人，这些人应具备什么素质与能力要求，以及什么时分需要这些人等情况统计上来，并将这些人员需求编制成可执行的招聘计划。随后，在HR人员支持下，用人部门会根据计划安排，分期分批地把所需要的人员招募进来。

　　2、计划的执行

　　西门子的招聘计划是与业务需要、经营目标与财务预算挂钩的，一经制订就要遵照执行，一般情况下很难变动。如遇特别情况，有关业务部门需要改变招聘计划，则需要上报上级主管，上级主管再上报相应的上级，直至有权限的主管批准后方可执行。

　　一般地说，人员需求计划在其他欧美大公司也是一项很重要的工作。计划制订与执行的好坏，是影响各业务经理及部门主管个人“绩效得分”的重要因素，因此大家都会谨慎对待。不到万不得已，一般不会做大的修改。

　　这一点跟中国企业有很大的不同——在国内一些企业，领导一句话，什么计划都可以修改，就仿佛从来没有什么计划一样。说我们的企业长期“受计划经济影响”，至少在计划的执行上是“被冤枉”的。

　　3、施行要点

　　西门子招聘计划的制定与施行看起来很简朴，但这里有几个特别关键的要点需要引起我们注意。

　　（1）要有一个清楚而明确的战略。这就要求我们的企业放弃传统的单纯对发展速度的追求，放弃原来对偶然的发展机会的偏爱，而是要在一个具有较高竞争力的领域做精、做专。只有这样，很多东西对于你来才是可以控制和把握的。这就是制定可行计划的前提。

　　（2）要将对计划的制定与执行纳入到绩效考核当中。中国的企业往往有个通病：人们不做应当做的，而是集中精力、以至是投机取巧地只做领导检查的。既然如此，要想使我们的各级管理人员真正重视计划的制定与执行，那就要把它们纳入到绩效考核当中，纳入到晋升与加薪的考察因素当中。这就是很好执行计划的要决。

　　通俗地说，对于企业各级管理者来说：你不是想保住“乌纱帽”吗？你不是想当更大的官吗？那就从抓好计划的制定和执行开始吧！这样一来，企业的各项工作才有章可依，执行力才能真正提高起来。

　　当然，要想使大家打起精神来认真做好工作，仅靠单一的绩效考核是不行的，还需要各级老板们真诚地做好激励工作。这是我们后面要讨论的内容。