去年，博通中国的员工完成了人数的翻番，对于这家以技术为核心竞争力的企业而言，创新是他们的制胜法宝。更好的帮助本地市场，将创新文化根植于中国对全球HR负责人来说也成为新的挑战。

　　两年前，Te r r i刚刚成为博通这家财富杂志世界5 0 0强企业的HR负责人时，对中国市场的了解并不多，而眼下，她到北京的次数突然频繁起来。这显然是和中国业务的快速发展相关的，去年，博通中国的发展速度已经超越了国内的GDP增长，换句话说，博通跑赢了市场。上个月，公司资深管理层参加了“中国国际广播电视信息网络展览会（CCBN）”，博通希望将自己独特创新的产品带到中国市场，这也从侧面印证了这家半导体企业在中国长久发展的承诺。

　　伴着业务的精进，博通中国的员工数量大幅攀升，仅去年一年工夫，其大去年，博通中国的员工完成了人数的翻番，对于这家以技术为核心竞争力的企业而言，创新是他们的制胜法宝。更好的帮助本地市场，将创新文化根植于中国对全球HR负责人来说也成为新的挑战。

　　中华区的人数就达到870名，比上一年翻了一番。作为全球人力资源负责人，Terri一对一的接触了公司50位左右的经理和总监级员工，她希望通过这样的沟通，了解中国员工的工作状态，并得到一手资料，寻觅更快提升员工的方法。

　　找到潜在人才

　　《首席人才官》：和上次来中国相比，此次到访，你的发现是什么？

　　Terri：博通中国的员工有很好的技能和丰富的经验，很多资深员工还都在这里，我为能够保留住他们而感到开心，同时，我们也增加了很多新员工，他们富于创新，有着和公司一致的价值观。我希望了解员工的工作状况以及团队的士气，和需要公司为他们提供的帮助。另外，伴着企业不断发展壮大，我们依然需要雇佣很多本地的人才精英来服务于客户，这也是我们面临的严重挑战。博通是一家特别有创造力的企业，我们在思考，HR通过什么样的创新可以赢得我们需要的人才。

　　《首席人才官》：公司以往的招聘渠道是什么，创新的想法有哪些？

　　Terri：我们特别依赖员工的内部推荐，这个渠道的效果也很好，因为员工特别了解我们需要怎样的人，也明白候选者是否和我们的文化相吻合，而且公司坚信，优秀的人才都是由优秀的人才推荐而来的。除此之外，我们还有一些其他渠道，博通是一家富有创新精神的高科技公司，我们希望招聘也能够展示我们注意科技创新的理念，而且这也附和公司未来的新一代员工的习惯，所以我们也会用类似Linkedin的社交网站。

　　《首席人才官》：如果从招聘渠道的角度看，中国市场和博通其他市场的差别是什么？

　　Terri：每个国家和地区在招聘渠道上都会有比较特殊的地方，对中国来讲，很多做技术的人很在意企业的名誉和技术在业界的地位，这不仅可以让他们有不断提升自己的机会，而且对他们的长远发展也是有帮助的。所以我们发现中国的员工对公司的选择上是很有针对性的，而美国的员工，常常会将简历发给很多企业，欧洲在招聘上，通过代理公司和猎头的效果更明显，以色列和中国的感觉很相像，也是比较重视企业名誉的，内部推荐的方式更有效。

　　《首席人才官》：企业的名誉除了技术优势之外，还有哪些内容会吸引博通的员工？

　　Terri：除了技术和企业的发展状况，我们发现，潜在员工也特别关注我们为社会和社区做出的贡献。去年，我们为四川卧龙和中国科学院的动物研究所捐赠了一些电脑，帮助他们在熊猫挽救和保护方面做出努力。最近，博通负责大学关系的副总裁和博通基金会执行总监也将来到中国，和国内的一些知名大学探讨合作的机会，这都是博通在社会责任方面做出的努力。

　　《首席人才官》：对企业社会责任的关注好像也是现在年轻一代员工的心理诉求。

　　Terri：是的，年轻人很在意企业的公众形象。但是我们也特别关注他们的成长。在博通工作也意味着他会有在其他国家工作的机会。我们在很多国家都设有办事处和研发中央，员工如果愿意，就会有机会到他们想去的地方工作。对年轻人来说，这对他们的未来发展是很有好处的，而且可以让他们丰富自己的人生。这也是我们对员工发展的坚实的承诺。

　　《首席人才官》：很多国家都很强调员工的异地派遣，这是一项高成本的工作，博通希望的投资回报是什么？员工多元化的经历对企业的业务发展有什么真实的帮助？

　　Terri：博通的芯片是全球员工努力的结果，比如今天可以在美国设想，而后还可以在中国连续研发，欧洲团队连续研发，各国不同的员工都在围绕着芯片来合作。这样，我们希望各国的员工要有沟通的能力，来创造共同的价值。当然，除了技术部门，公司中的其他机构也需要这样的多角度沟通。异地派遣可以帮助他们有更顺畅的沟通，这对企业的业务发展是有实际帮助的。

　　《首席人才官》：我们明白，很多做技术的人，个性中通常不太善于分享，很多人以至很“宅”，博通如何帮助他们克服个性弱点？

　　Terri：我们公司的文化是，无论做任何事情，都要建立在大家一起努力、共同创新的基础上。所以我们在雇佣人才的时分，会特殊的强调这一点，大家通常都可以在团队中互动。一个人可能可以很成功的完成他的最终设想，我们把这些人成为英雄，但英雄不光要埋头苦干，更需要进行分享。

　　在我们的高层管理者中，都很重视团队的力量。公司有一年一度的销售大会，来自全球各地的销售管理层、首席技术官、300多位技术方面的经理和专家都会聚集在一起，向优秀的员工颁发奖励，包括财务部门，包括HR都有类似的会议，讨论过往的成就和未来的发展。

　　博透还有一个院士制度，我们评估院士的一项重点指标就是他必须具有分享的能力和愿望，可以帮助其他员工了解技术的发展。这也可以起到榜样的作用，让大家明白博通重视的是什么。

　　营造创新文化

　　《首席人才官》：能否详细介绍一下院士计划？

　　Terri：很多公司都会有院士制度或者类似的一些强调技术鼓励的项目。但博通和其他公司的重要区别是宁缺毋滥。

　　这个制度是从1998年开始建立的，有可能几年都没有一个院士出现，而一旦公司觉得某人有了这样的资质，就会给予这个荣誉。这个资质不光是强调他的年龄，或者受教育的背景，最主要的是考量他对公司做出的贡献，以及在博通之外的技术领域，他的专业程度。所以他不仅是要进行产品和技术的研发，还有定期到世界各地的技术论坛上发表演讲或者发表论文，来展示他在一个特殊领域的领先地位。

　　《首席人才官》：目前中国有院士了吗？

　　Terri：很可惜，到目前还没有。在博通的20位现存院士中，有人是在中国接受的基础教育，之后是在其他国家的工作经历。我们想，院士的成长需要工夫，中国也必将会出现这样的优秀人才。

　　《首席人才官》：对院士颁发荣誉称号，除了是对他们的认可，还能够起到肯定的榜样作用。

　　Terri：是的，上周还有来自中国的博通院士来到北京和大家进行交流。他们常常会到世界各地出差，也会通过培训的方式来帮助本地员工提升自身能力，可以起到教练的作用，对中国的年轻人来说，会起到榜样的作用。

　　《首席人才官》：除了荣誉称号，人力资源部会在物质上给予这些优秀员工怎样的奖励？

　　Terri：薪酬方面，我们一直在鼓励那些富有创新精神的工程师和员工，比如，员工得到了专利，我们会有各种各样的奖励方式，包括奖金和股票等。就专利来说，通常我们的鼓励是分为两个步骤的，他提出这个专利发明，公司就会给予奖励，而后当专利被最终批准，还会有另外额度的奖金。如当然不仅仅是在技术层面，包括人力资源经理，如果他们设想了很好的招聘策略或者卓有成效的培训都会得到奖励。这都在鼓励我们的员工多多创新。

　　《首席人才官》：技术从创新是博通所关注的内容，但是对于人力资源来说，博通这样的跨国企业往往存在本土HR难以创新的现象，大家总是要跟着总部作项目。博通是否在考虑一些落地的弹性问题？

　　Terri：博通在全球54个国家和地区都有HR机构，作为集团HR的负责人，我们的工作理念是像伞一样去覆盖全球的需求。本土HR需要寻觅到他们所合适的方法，去覆盖本地文化，顺应本地需求。

　　但是一些HR的策略、法规和政策必须是全球一致的，比如员工在运用电脑上的规则。这是一种层层递进的关系，比如中国HR的负责人，也要根据上海、深圳等各地情况去找到当地的解决方案。总之我们要求大同、存小异。比如我们的员工手册是总部制定的，但各个国际都需要根据自己的情况去研究如何和本土接轨。总部HR会给予本土HR这样的空间和权限，比如中国员工在中秋节等传统节日，或者结婚、生子等个人重大事件中，我们都会给出一些礼品，这些内容，美国员工是享受不到的。

　　《首席人才官》：HR领域，让你印象深入的各地创新是什么？

　　Terri：其实有很多。比如去年，我们以色列的一个HR同事，他认为，博通既然是一家全球化的企业，是否可以在博通总部的园区的某个位置，放上所有国家的国旗。这个想法最终被我们接受了。

　　在美国博通家庭日那一天，我们把所有的旗子都插了上去。当时，博通的首席执行官还拍下了一张照片，在照片背后写上“感谢你如此有创意的想法。”现在，很多到总部出差的同事，到了博通园区，都会在属于自己国家的旗子下面拍照留念，这种感觉特别好。

　　了解员工需求

　　《首席人才官》：现在博通的组织规模在逐步扩大，怎样才可以及时的了解员工、管理员工？博通如何理解管理和被管理的关系？

　　Terri：在博通，我们的管理者和被管理者之间的关系是建立在平等、互利的基础上的，所以这就要求我们的管理者可以有一种很职业化的方式来展示他们的价值。为了让他们可以有这样的能力，公司会教给管理者如何和员工沟通，如何发展员工，怎样为员工制定目标又怎样给予反馈。此外，我们为了能够及时了解员工的想法，每两年都会进行满意度调查，这对博通来说是个很重要的风向标，可以明白大家在这里工作是否快乐。这个调查中，有很大一部分的内容是关于管理者的，我们也会籍此来看待管理者的工作如何。当我们发现问题的时分，我们也会及时给出管理者相关的建议，让他们改进。针对低于肯定分数的管理者，我们会认为他们不合适这个岗位并给予更换。

　　《首席人才官》：对于满意度调查，我们感觉亚洲人和欧美人的反应不太一样，通常东方人习惯更多的给予好评，博通的情况如何？

　　Terri：我们的员工满意度调查都是匿名的，大家的姓名不会展示在最终的结果上。从我自身的经验来看，虽然亚洲的员工更为友善，但是在博通的文化下，无论是哪个国家的，大家都会给出真实和诚实的反馈。因为他们明白，他们的反馈可以帮助公司做出更好的调整，而最终受益的也将是他们自己。所以总的来看，我们得到的结果比较一致。

　　《首席人才官》：通常在员工满意度调查上，分数最低的往往是薪酬部分，博通如何对这样的结果给出反馈？

　　Terri：薪酬福利确实是员工比较关注的问题，在我们的调查中发现，有一些员工认为我们的薪酬比较有竞争力，也有一些会认为薪酬低了。我们的做法是，定期进行市场调研，请一些专业机构给出全球的薪酬状况，从而让我们及时的了解市场情况。所以我们很关注数据。

　　有时分，一些管理者或者员工会找到我们提出离职，因为某一家公司给出了高于我们的薪酬，如果这样的案例增多，我们就会特殊关注市场的趋势。如果发现需要调整的时分，我们会及时进行调整。这个调整往往不发生在我们定期调薪的阶段。就像过去的几年，的确有几个地区因为其快速发展，必须进行调整，我们会快速予以反馈。最终帮助我们决策的还是数据。

　　《首席人才官》：及时的调整也是为了帮助我们寻觅更加有效的保留优秀员工，博通在人才保留上有什么特殊的做法？

　　Terri：除了薪酬福利，我们还做了很多的努力。比如我们会很强调员工的个人发展，也就是说我们会告诉他们，在博通工作，会如何帮助他们的未来发展。我们建议管理层可以和员工保持很好的沟通，包括如何去关怀员工，了解员工在企业是否快乐，他们的发展需求是什么，作为领导可以提供怎样的资源支持。这对员工特别重要。而且，很多员工都希望得到高层的关注，此次我来中国，也是希望创造沟通机会，更有效的互动。我们公司的首席执行官也会常常安排小型的午餐会，要求一线员工参加。

　　《首席人才官》：这种沟通机制是常态的吗？

　　Terri：是常态的。公司的CEO每个月都会有这样的午餐会，包括我们的首席财务官和我自己。我每年至少有一次去访问公司在全球的重要的办事处，有时以至一年有两次。作为一家500强企业，我们希望大家保持一种企业家精神，减少官僚作风，减少等级制度。同时，我们还有几个方面是很特殊的。第一，博通每个季度在公布营收结果后，第二天，都会举办一个全球性的网络播放，所有的员工都可以聆听CEO的演讲，公司会告诉大家我们的业绩情况，和重大的成就。员工还可以通过电话或者邮件的方式，将问题立刻递交出去，CEO会现场立刻作答；第二，是我们的“CEO摘要”，他定期会根据业界的发展或者博通的内部情况，和员工分享自己的想法。这种分享是探讨性的，话题很多，CEO也会分享自己的思路，比如为何要兼并某家企业等等，员工如果有不了解的问题，或者有什么建议，也可以发邮件；第三，“CEO一页策略（one pagestrategy）”，公司把一些重大的决策浓缩到一张纸上面，包括宣传策略、产品策略、客户策略、HR策略等，以此为基础，各个部门都有自己的一张单页的战略规划，这个可以直接明了、透明的传达给员工公司所要达到什么样的目标，董事会也会通过策略摘要来评估CEO的执行情况，评定CEO的薪资，或者对公司的战略目标进行考察。

　　《首席人才官》：公司的并购速度越来越快，如何让多元化背景的员工拥有相同的价值观，同时又保留自己的个性，如何平衡？

　　Terri：并购中，如何让员工融合在一起，并向同一个方向努力，这对我们来说确实是个蛮大的挑战。我们通常会进行一些培训，告诉他们博通是怎样的一家公司，我们的文化和工作方式是怎样的。让他们的优秀人才可以快速认可博通，可以明白自己在博通未来的发展前景，公司也会告诉他们我们的期待是什么。现实上，公司在收购企业时，会进行详尽的评估，通常他们在很大程度上和博通有相同的地方，比如企业家精神，致力于不断提升自己的产品去满意客户，所以大多比较轻易融入我们的文化。但是尊重是很关键的，我们会正视不同。但是，在有些地方是必须相同的，比如运用统一的邮件系统，职位与我们相吻合。

　　有的时分，HR不能总是站在自己的立场去考虑问题，要摘掉帽子，从业务的角度看什么东西是他们需要的，这样就可以给业务负责人和CEO更有价值的建议和反馈。

　　很多HR认为让员工高兴就可以了，但对我来说，我更愿意吸引优秀的人才，之后发展保留他们，最终让大家和企业保持同样的发展方向，成为企业的战略合作伙伴。