越来越多的中国企业老板意识到，解决中国式“用工荒”，已不是涨薪就能解决的事情，必须要有新思路。而这个新思路就是企业文化。因为彼此待遇相差无几的情况下，企业文化才是留人的关键。

　　2011年，91%的制造业企业都施行了工人涨薪计划，平均涨薪幅度达到13%。但2011年制造业工人离职率高达35.6%，高居11个受访行业之首。日前，复旦大学管理学院和正略钧策商业数据中央联合发布的《2012年度中国薪酬白皮书》揭示了这一“怪现象”。复旦大学社会发展与公共政策学院教授彭希哲表示，这意味着用钱已经不能解决中国式“用工荒”，必须要有新思路。

　　水涨船高，如果仅仅是一家企业施行“涨薪留人”，优势可能会相当明显，但如果每一个企业都这么做，那么“涨薪”的比较优势就会下降，其吸引力也会因为行业薪酬的整体上涨而被抵消。因而，企业如果只是坚持“涨薪留人”模式，最后可能陷入彼此恶性上涨的怪圈，钱虽涨了，人却没留住。

　　现实上，在彼此待遇相差无几的情况下，企业文化就会成为留人的关键。所谓待遇留人、情感留人、事业留人，相比于待遇来说，情感和事业归属感是留人的重要因素。我们不难看到这样一种现象，很多企业在待遇上并没有多少比较优势，却成为职场上的“香饽饽”，能获得求职者的青睐和认可，一个关键原因就在于其固有的企业文化，能让求职者的价值得到体现，发展的空间也更大。笔者曾经问一些求职者舍弃国有企业而选择外资企业的原因，他们一个共同的理由是，相比于国内企业复杂的人际关系以及管理体系，外企的工作环境和生活状态更好一些，个人的成长空间更具优势，付出了就肯定会有所回报。更重要的是，一些外资企业的企业文化，是国内很多企业，特殊是那些家族式企业所不具有的。

　　企业文化是除人、财、物之外的第四种重要资源，从总体上看，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励、辐射、品牌等多项功能。一个成熟的企业必定有自身特殊的企业文化，以便在激烈的市场竞争中占据主动。以日本为例，其企业之所以具有较强的国际竞争力，跟注意企业文化的战略定位分不开。很多日本企业经营管理者认为，稳定的员工队伍是企业持续、稳定发展的基础，同时也有助企业文化的形成和作用发挥。因而，他们在管理过程中更加注意“以人为本”，并将这一理念融入到企业管理的全过程。

　　与国外成熟的企业相比，国内大多数企业在企业文化建设上起步晚、层次低，还有很大的差距。以至可以说，这已经成为制约国内企业由大变强的一个重要因素。从实际情况看，很多企业还将单纯的追求经济利益放在了第一位，而漠视了对员工的基本权利保障和人性关怀，以至出现虐待、扣发工资、欠薪等恶性事件。不过，伴着经济发展方式的转变，以及“人口红利”的逐步消失，“用工荒”的持续发酵，也会倒逼越来越多企业重视企业文化建设。

　　一个可喜的现象是，一些国内企业已经有所行动，并取得了不错的效果。比如山东滨州一家公司每月额外给员工父母发放200至500元的“孝工资”;河北唐山志金科贸有限公司为员工父母开“敬老”账户;苏州一家公司禁止员工在上班工夫说方言，其实都可以看作是打造企业文化的一种尝试，也值得其他企业学习和借鉴。同时，这也应成为企业解决“用工荒”的最终出路。