在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否顺应Google的快速发展?能否支撑这个新巨头的企业文化，是Google面临的最大的挑战。

　　其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。

　　文化管理

　　不断创新是互联网企业的生活法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最智慧的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最智慧的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人以至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。

　　“Google是以研发人员为中央的公司，倡导‘工程师文化’。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设想营销，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。

　　毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及合适新人发挥的企业文化。

　　Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最智慧的人才来Google工作的理念，要想吸引最智慧的人来创新，就要先给人才创造一个特别开放、宽松的环境。管理上的‘民主’就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复‘NO’，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”

　　“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去实验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成 ‘领导说不可以就不可以’的文化，企业又怎能领先技术发展?产品又怎能满意客户多变的需求?所以，在Google，我们强调：第一是要答应你做;第二是给你资源帮你做;第三是答应你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去完成。”

　　Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、环保活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的爱好也会更加浓厚。

　　有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满意，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了德鲁克式理想的先进性，“传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决方法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的智慧才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽广的道路。邓涛认为，”这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。“

　　工夫管理

　　Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲得意地去上班，如果你观察急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作工夫的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排工夫。

　　很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃;困了可以小睡;玩兴大发时可以和同事PK一场桌球;哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是福利，更是为员工打造宽松、自由的环境。

　　“我们相信每一位来Google 工作的员工都是智慧人，智慧人都会自己安排好工夫，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的]项目经理，但没有人坐在那里等候上级安排工作，大家都是积极主动地去寻觅项目。

　　人才管理

　　“我们只雇佣最智慧的人。”既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到合适的人才，一般需要三个月的工夫，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍旧会检查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。