如果将企业比喻为生命体，领导力就是它的DNA，塑造着企业的形象，延续着企业的生命。通过领导力培养，企业让其中每个人的才能尤其是中层管理者，都得到最大程度地发展。

　　但即使每家企业都搭建了领导力管道，培养出的领导人必定也是千差万别的。这一差异由企业的任务、价值观、战略所决定。但只希望搭建好体系，就能一蹴而就、一劳永逸地完成领导力建设工作，而不愿意持续投入，倾注大量的工夫与精力去关注领导力培养，也是常见的错误。

　　领导力培养的工作，考验的是企业对其长期发展的承诺。它更像是后天的教育与自我修炼，是润物无声的细雨，是百炼成钢的熔炉。它与管道的建设互相依赖，相辅相成，最终为基业长青提供源源不断的人才供应。笔者近期有幸与诺埃尔·蒂奇教授在一个高管领导力培养项目中合作。上世纪80年代中期，蒂奇教授在杰克·韦尔奇麾下执掌通用电气克劳顿学院，领导了最为经典的领导力培养项目——用行动学习完成GE战略转型。在随后的近30年中他帮助数十家全球500强企业打造领导力管道，培养领导者。

　　我向这位领导力大师请教：当领导力管道建设与领导力培养分由两个部门负责时，工作要如何开展呢?

　　蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也明白建立领导力管道的必要，但他们人为地割裂了两者，进而犯了一个错误：将赌注押在了错误的马匹之上。

　　20年才能培养一个领导

　　很多公司选拔“高潜力”人才的方法是：安排员工完成指定的任务，从中选择一些他们认为有能力的人，花大量的投入培训和发展这些人。不幸的是，这个方法选择过于草率。而成功的企业却会用更长的工夫做出最终的选择，而且还会考察多方面的才能，如管理者的工作价值观和工夫分配，并对应管道中相关层级的领导行为，而非只看完成任务的能力。同时，在做出选择之后，他们会连续为所有员工的培养持续投入。

　　当问到成功的公司需要花多长工夫进行领导力培养时，诺埃尔的回答说是20年，也就是一个员工从走出大学校门，到成为未来的业务单元负责人所要经历的过程，这才是真正的领导者成长的历程。

　　我的第一反应是时下的中国怎么会有人等候20年才得到一个领导者呢?诺埃尔对这个问题并不惊奇，他说：在他服务过的几百家公司中，这样的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年内把人员扩大50倍。但面对这种挑战，领导力培养没有捷径可走。高层领导，特殊是CEO或董事长必须投入更多的工夫和精力。

　　那么新兴的互联网企业该如何培养领导者呢?他们没有GE那样的积淀，竞争者也不会给他们这么长的工夫培养人。诺埃尔给出了三个观点：“首先，这一切取决于这家企业是否‘目标远大’，如果想成就GE一样的百年老店，它的掌舵人必须从现在开始为企业持续成长打造‘领导力引擎’，20年不算长;其次，企业肯定要有明确的价值观来塑造其领导者，可以为飞快发展而从外部引入人才，但这些人肯定要完成文化融合才能有所贡献，否则就是极大的破坏;再次，高科技企业也是企业，也遵循领导力发展的规律，可以通过轮岗、行动学习等手段进行强化，缩短培养工夫，通过补课帮助管理者达到管道的不同阶段的能力要求，但不要逾越，否则问题层出不穷。”

　　领导力培养的五个原则

　　在《哈佛管理导师》课程中，伦敦商学院教授杰伊·康格和杜克大学企业教育学院罗伯特·富尔默教授也发表了类似的观点，两位教授以《建设领导人后备梯队》为题，系统地论述领导力管道建设与培养之间的依存关系。

　　在研究了陶氏化学、礼来、实耐格产品和美国银行等企业的成功经验之后，康格与富尔默总结出了五条原则：

　　●领导力管道必须是一个以领导力培养为导向的弹性系统，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单。将管道建设和领导力发展相结合，你就能兼得两者之长：既关注了高级管理职位所需的技能，又能建立起帮助经理人发展这些技能的培训系统。

　　●将领导力管道建设与领导力培养规划整合成一个体系。帮助企业从长远考虑，将中层管理者，以至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者。