伴着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特殊是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜质人才?不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不肯定相同，如何鉴别潜质人才?是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜质?当我们了解了谁是潜质人才之后，我们又面临如何培养这些潜质人才，怎样留住这些人才的问题。

　　人才之争丝毫没有销声匿迹的迹象，哪怕是在增长略显疲软的领域，人才争夺也相当激烈。 根据我们开展的一项全球调查，在北美和亚洲只有15%的公司表示，在各个关键职位上，它们拥有充足数量的合格接班人。欧洲的情况稍好一些，不过即便如此，也只有不到30%的欧洲公司对后备人才的质量和数量布满信心。此外，在有些地区，如新兴市场，很多公司都把重点放在增长战略上。在这些地区，富有经验的管理者尤为缺乏，而且这种情况在今后20年内可能仍将持续。对此，大家普遍采取的一种战略，是制订“高潜质人才”计划。所谓“高潜质人才”，就是指公司认为可能成为未来领导者的人。

　　伴着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特殊是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜质人才?不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不肯定相同，如何鉴别潜质人才?是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜质?当我们了解了谁是潜质人才之后，我们又面临如何培养这些潜质人才，怎样留住这些人才的问题。

　　但何谓“高潜质人才”?无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是特别重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的方法，来衡量一个人的领导力潜质，从而判别他(她)是否属于高潜质人才呢?

　　首先，我们来谈谈“高潜质人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些以至没有正式区分高潜质人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜质人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”!

　　员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜质人才特别待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。但无论如何，绝大多数公司还是会有意识地甄选高潜质人才。闻名领导力训练专家谭小芳老师认为，特殊是在资源有限的情况下，企业的确会在它们认为有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。

　　美国创造性领导力研究中央(ccl)的全球性研究也表明，这是企业在培养高潜质人才成为下一代领导人时所得到的最大教训之一。对于很多在中国的企业来说，确保高潜质人才在准备好担任重要管理职位之前有充足的领导经验，仍旧是个很大的挑战。在中国这样的商业环境中，精彩的员工通常12~18个月就有一次晋升机会。企业意识到，很多人才在跨入中高层管理队伍之前，都没有获得充足的经验和教训——而这些经验和教训对于培养一个领导者战略思维和管理复杂变革方面的能力至关重要。

　　大多数公司希望在员工事业的初期辨认出有潜质担当重要职位的人才，这些有潜质提升两个或以上级别的员工被认定为“高潜质”。公司也会投入更多资源，以发展这些高潜质人才。可是，根据商业研究公司conferenceboard的数据，67%的公司以不同的方法甄选出有高潜质的员工，其中只有15%的公司满意它们的甄选方法。多数用来评估潜质的指标都不够准确，有些以至比光靠运气来判断还要差。

　　在现今经济不景气、资源有限的情况下，企业无疑会在它们认为有能力引领公司的人才身上投注更多的精力，所以，这项工作的重要性在当下有增无减。而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应当如何衡量?每家企业对高潜质人才的定义不同，但这个群体普遍具有四大特征：

　　首先是战略眼光。通常，有这种眼光的人能将组织利益放在部门或个人利益之前，他乐于倾听别人的观点，并与同事友好协作。

　　第二大特征是好奇心。在组织或战略发生变化的时分，他们能较快地拥抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情学习新的知识。这类人不会恐惧变化，心胸比较开放。