伴着时期的发展，企业与企业之间的竞争已经逐步演变成了企业之间人才的竞争，而人才除了挖现成的之外，还需要去培养，然而在培训中却出现很多误区，笔者将对这些误区进行一一的分析。

　　误区一:培训是花费，而不是投资;

　　这种观点认为在技术上、装备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，很多老板在购买机器装备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得特别小气。挂在老板嘴边的话，经常是:"搞培训不如这些机器装备真实，一投进去就有回报了。"

　　误区二:培训是一种短期行为。

　　这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满意短期的需求。这段工夫执行力不强，就培训一下执行力，那段工夫技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训不是形成人力资本的过程，仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期的活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。

　　误区三:为培训而培训。

　　培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。

　　误区四:重知识，轻技能，重业务，轻管理

　　一些企业在培训方面侧重点一般集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪等方面，而对一些技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报，因此对业务部门的培训就显得特别的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强，培训讲究的是一种系统化。

　　培训系统没有很好地设想，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。

　　误区五:重培训形式，轻培训效果

　　有一类企业虽然口里喊着如何重视培训，培训不惜重金，但培训过后就什么也不管了。用现在时兴的一句话来形容这种现象叫做:"台上感动、台下冲动、回去后不动"。想想我们很多企业不就是这个样子吗。要想让培训真正的转化为效果，那就需要建立起一套完善的培训转化机制，注意学习后的应用与实践，让培训真正的带来收益。