激励员工的方法很多，比如：设置目标;鼓励参与;培训提升;物质奖励，荣誉表彰等等，闻名学者劳伦斯·彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法， 我认为这14种方法颇具借鉴意义，列出来以飨读者。

　　根据已经形成的人类激励的三大基本理论：需要理论，刺激理论和期望理论，但他们之间虽然有区别，但有一点是共同的，那就是科学的激励可以极大的调动人们的工作积极性。根据这三大激励理论所形成的激励方法，最终是从内因和外因两个方面调动人的工作积极性。

　　彼得原理的14种员工激励方法

　　1.薪资法

　　只要表现优异就能获得薪资。

　　彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资特别重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

　　2.升迁法

　　当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。

　　在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特别的升迁方式，而且也不至于会有为奖励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应当是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的工夫内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。

　　3.地位法

　　有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。

　　使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应当完全与企业的特色相协调。

　　4.效率法

　　鼓励员工相信，效率为报酬的依据。

　　如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就肯定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。

　　5.建议法

　　依表现优劣，赏罚分明。

　　如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应当明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。

　　为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而现实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。

　　对表现好的员工提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。

　　6.利润法

　　让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。

　　7.保护法

　　福利应当能为员工提供本质的安全感及有意义的享受。

　　借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。

　　8.赞美法

　　传达你对员工杰出表现的赞赏。

　　赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。

　　9.目标法

　　若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。

　　明确的工作目标不但清晰地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

　　10.参与法

　　奖励团体表现。

　　对很多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。

　　有时分，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

　　11.授权法

　　为有能者提供发挥创意的机会。