自19世纪40年代起，西方公司一直梦想着中国这样的大国能给它们带来巨额财富，尤其是自1978年以来，中国社会布满活力，给它们提供了广阔的机遇。有的公司顺势而行，成了商海弄潮儿：如果没有在华市场的巨额利润，通用汽车破产之后或许很难死灰复燃。相比之下，还有一些外企却举步维艰，难以理解在华经商的游戏规则。以下列出十项要点以供参考，希望能助在华经商的外企一臂之力。

　　1. 做足准备工作

　　准备不足是外企的通病，如果在华业务出了问题，很可能就是这个原因。令人震惊的是，很多企业之所以决定打入中国市场，要么是在跟风，要么是决策层的重要人物看中了上海的繁华。以致出了问题之后，整整一代的经营顾问都在帮他们收拾烂摊子。因此作为决策者，你需要对企业在华经营的潜力做细致的分析，这一过程务必要讲求实际、留有余地且紧跟数据，这跟在其他国家经商是一个道理。

　　你可以给高管集体放假，带他们体验中国七日游。到了中国，不要像往常一样坐着奥迪轿车，住进奢华酒店里闭门不出，而应带领他们深化了解当地与公司业务领域相关的各项活动，比方说进商店了解商家的进货情况、到平常百姓的家里做客等等。只有把高管们带到四线城市和乡村，才能使他们对这个国家有更全面的认识。

　　2. 关注行业动态

　　很多外企之所以在华亏损，是因为它们只盯着市场增长率，忽略了基本的竞争分析。以啤酒业为例，90年代中期，有20多家外国啤酒商进驻中国，它们都打算在各自的细分市场占领平均15%的份额。然而在市场细分不明的情况下，它们发现自己不得不面临着当地600家啤酒商的竞争，其中受政府补贴的企业为数众多。有的外国酒商认为，伴着工夫的推移，这种现象定然会消失，然而将近20年过去了，这一局面没有明显改观。在中国，很多行业与啤酒业类似：产能过剩、高度分散;当地企业受政府补贴，以致竞争不公;外企往往愿意通过“战略”投资吸收损失。

　　3. 步履从容，沉稳应战

　　很多外企急于在当地扎根。曾经有家外企CEO 给他的战略主管下了命令，要在六个月内将在华业务运转起来。准备工夫的仓促必然给未来的发展埋下祸根。前期策划和分析难免变得草率，对当地的合作伙伴也可能会不加选择。不仅如此，公司在当地的商业谈判中也势必处于下风。对方很清晰怎样利用你在工夫上的劣势发起攻势，这样谈成的交易无疑对你不利。

　　4. 中国是一个集体主义社会

　　传统观点和跨文化管理的研究成果——比如吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)的开山之作——都认为集体主义是中国社会的一大特征。然而，去过中国的人经常觉得中国人的行为表现出强烈的个人主义。这一现象看似矛盾，实为集体主义与广泛合作的结果。中国社会的集体主义表现在社会成员通常归属于某个“小圈子”，这些圈子由亲友及统一党派的人组成。圈内合作特别普遍，到了圈外，就只剩下零和竞争。

　　因此，自发而非体制强加的合作难以形成。孙中山曾说中国是“一盘散沙”，这一名言用于形容上述现象也极为贴切。此外，正由于秉承零和竞争的理念，你的中国同行或许不吃双赢这一套。举个例子你就明白了：即便所有的事情看似都已谈妥，双方仍有可能会重新回到谈判桌上，尤其是在其中一方表现得过于配合的时分，这通常会让另一方怀疑自己还没有尽到讨价还价的义务。