公司发展壮大以后，民企老板肯定要引进一些高级管理人才，并冠以CEO、COO、CFO、CHO等头衔。这些人才的引进，对企业的风险与成本都带来严重的挑战，因为任何一项人事决策都是一项赌博行为，万一赌输了，轻者破财消灾，重则倾家荡产，以至于家破人亡；另外也因为凡是带C×O的，年薪高者数百万，低的也要几十万，他们的一举一动，都会对企业各项关键的经营活动产生重大的影响。

       德鲁克先生也曾经告诫过中国民营企业的老板们：任何一个组织都必须常常注入新血。如果任何职位都只在原著名单中找人提升，这组织必将萎缩。问题是从外面聘请的新人不宜用于风险最大之处，例如：高层职位，或主持某一项新工作的职位。任用新人，可用在比高层职位略低的职位上，用在已有成规或者目标明确的职位上。

       所以，对于那些高薪聘请了职业经理人的老板们，我们首先要向他致以崇高的敬意，因为只要做出了这些人事决策，老板们的勇气和商业智慧都必将接受痛苦的纠结和严重的挑战，而很多人是不愿意忍受这些痛苦的。

       所以，企业里面的HR特别有必要在筛选简历后、推荐人选前做一些有意义的工作，来帮助企业老板选择合适的高层管理者，缓解老板们在做这项工作时的痛苦与挑战程度。

      高级管理人才在通过猎头的推荐与包装后，其简历都会写得特别之美丽与职业。摆在HR面前的一道挑战性工作就是：如何透过这份美丽简历的现实，挖掘出他过去工作表现的真相。

      穿透现实，还原真相之前，特别有必要了解高层管理者关键的素质指标。一谈到高层管理者的素质模型，HR势必会陷于专业的怪圈：即对高层管理者设置了特别多的能力指标：如沟通、组织协调、计划、影响力、团队领导、团队协作、成就导向、客户导向等等。

       如此下来，这个高层管理者变成了一个理想的、完美的职业形象了，这可不是常人所能担当的职位。继而，这个职位就会挂在人才网站上一年、两年、以至是数十年；又或者，猎头公司在这个职位上为这家公司的老板推荐了1个人、10个人、100个人，以至更多。最后的结果是：这家公司招的不是人，而是神仙；而对于那些真正合适这家企业的高级人才来说，他们只能路过、路过、再路过。

      更要命的是，HR自己也在给自己下套：面对N多条要测试的能力指标；要设置大量的访谈的问题；要选择N多种面试的方法与工具；要浪费自己和高级人才，包括面试官和求职者大量的面试工夫；最后，企业还要面对招进来了一群不胜任的高级管理人才。

       有人说：这怎么可能，我都搞得这么严格了，这么多测评的胜任指标了，招进来的人怎么可能不胜任呢。

       那好，我就告诉你理由吧：①、胜任指标，全是重点，就等于没有重点，没有重点，就等于没有标准，你自然就无法在大量的求职者里头选择出胜任的人才；②、你花了那么长的工夫来搞各种人才测评的工具，在这个过程中，我通过行为面试法唯一能够判断出的就是被你面试的那位求职者耐心很好，而耐心的好坏与是否胜任高层管理岗位永远是八杆子打不到边的两码事。

       那么，高层管理者关键的胜任指标到底是哪些？

      首先一项必须是诚实正直。这项胜任指标是风险项，是个否决指标，它是做任何事情的前提条件。虽然一个诚实正直的人不肯定合适做高层，但如果这个高层根本就不诚实正直，那么企业聘请他，绝对是一个错误的人事决策，每一个老板都不愿意雇佣下一个陈晓，当然找合伙人可以考虑的。

       如何判断高级人才的诚实正直？很简朴，打个电话做个背景调查就行了。假装你是一名猎头、假装你是他过去服务的公司的一家供应商或者一个客户、也可以说你是某某银行客户经理现需要对这位高级人才进行信用审核……利用这些小技巧，可以很快的得知他过去服务的公司对他的评价。

       其次就要看他过去的战略眼光，又叫大局观、系统思考。聘请高层很多时分就是让他过来做决策的，或者是帮助老板做决策。那么对候选人的战略素养就有相当高的要求。

       什么是战略？很简朴，战略就是他明白在对的时分做哪些对的事情。HR只需要结合他的简历，询问他在过去服务的公司做了哪些事情，并重点探析他为什么要决定做这些事情，就可以评估他在过去的工作行为中所表现出来的战略素养或者大局观了。评估的依据就是他能否把握事情发展的趋势、变化点。很多人都明白事情发展的大方向，但只有少部分人明白什么时分开始发生变化，以及如何应对这些变化了。

       再次，就是看他能否做到用人所长。因为明白了什么时分该做什么事情，却未必能够保证这些事情全部完成或者达成设定的目标。所以，如果要保证他所决策的这些事情能够顺利的落地执行与全部完成，这些高级管理者就必须做到用人所长，惟有充分发挥了人的长处，才能产生对应的成果。

       那么，HR就要问了，在这件事情上，你交给了谁来做，为什么要交给他做，结果怎么样。通过这样的追问，我们可以评估高级管理人才是否能够辨认他人的长处，以及利用别人的长处。

       最后，还要看看他在处理一些关键事情上能否做到顺势而为。这是一个比较微观的测量动作，即使很多有战略眼光的人的确都很清晰地明白在什么时分做哪些准确的事情，也明白应当找什么样的人去做这些事情，但是却未必能够做到：在执行每一项准确的工作时，能够结合企业的实际情况，因地制宜的去用人所长去落实这些事情。究其因，他忽略了对企业内部形势的判断。企业的内部形势通常总会和我们的决策相冲突与背离，高管面对这种状况最常用的招式就是妥协。但妥协的背后应当是一个抓主放次，一系列的判断、选择、借势的动作。

       换句话说，顺势而为的能力就是高层管理者能够帮助团队在企业内部建立起工作与任务的开头、起点，给下面的人搭起那么一张舞台，否则无法用人所长，否则无法完成战略决策。

       那么，HR就要问了，在做这件关键的事情之前，公司内部有什么问题，存在哪些困难，你是如何解决的，你选择哪个作为突破口，为什么要选择它（他）做突破口，你都创造了哪些条件来发挥×××干部的特长，为什么要创造这些条件呢。通过这样一系列的追问，你就可以评估高级管理人才能否在企业内部做到顺势而为，而不是生吞活剥、纸上谈兵的赵括、马稷。

       金山公司前总裁雷军曾经说过自己是这样做CEO的：看五年，想三年，认认真真做好一两年。这句话的意思就是作为高管，必须有战略眼光，而且也需要具备顺势而为的能力，这样才能认认真真地、在一两年内、在企业的内部做好各项工作。

       所以，老板选择高层管理者就只需要四项胜任指标：诚实正直、战略眼光、用人所长、顺势而为。只有通过这样的标准选出来的人，才是一项胜算比较大的赌博行为。