目标管理与绩效考核，如何做好这个工程，确实需要参考一些成功企业的做法以及一些有价值的理论。这是一项长期的工程，笔者才疏学浅，仅仅说说自己的几个看法。

　　目标管理应当说是核心驱动力的阶段性体现。很简朴，没有目标，有了驱动力又有什么用?只有明确了企业短中长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。打个比方，如果整个企业是一辆汽车，驱动力就是发动机，最核心的东西，而目标就是目的地，没有目的地，就没有打开钥匙的必要性，不打开钥匙，发动机是不动的。

　　也就是说，没有目标管理的核心驱动力是死的，是静止的。

　　那么绩效考核应当就是核心驱动力的检测仪表。因为目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果。我们的目标是3个小时从济南到达北京，而在其他因素都具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，这说明我们的核心驱动力出现了问题。反之，如果我们非要用1个小时到达，说明我们的目标有问题，不切实际。

　　就目标管理与绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到：目标要建立在现有的动力基础之上能够接近;绩效考核之后要有充分的提升绩效的方法，要有矫正现有绩效向目标迈进的机制。否则，目标管理和绩效考核仅仅是放在企管部门的一份文件汇编而已。简而言之——目标激活了驱动力，绩效检测驱动力的运转动力，反过来驱动力确保目标的达成。

　　企业有了有了品牌(企业文化)、拥有了装备(固定资产)、技术(员工)和零部件(目标、绩效)，如何让自己的车更强劲，更畅销。我想就应当做到：

　　1.不断的提升自己的品牌;

　　2.要对装备进行系统维护(理财);

　　3.要不停的对技术进行应用(绩效考核)、晋级(培训)、梳理(人员流淌和引进);

　　4.要对零部件的检验精益求精，也就是目标考核与绩效考核不仅作为一项工具，更要作为一项课题来深化。

　　5.组装后的成品要常常的试车(战术修订);

　　6.要常常性的与外界进行技术交流，以便技术改进。

　　总之，企业的核心驱动力是企业的管理的精髓，了解了核心驱动力的重要，就能将企业文化、战略规划、目标、执行力等资源有机的整合，这既是企业打击竞争对手的搭配拳，又是企业运行的内功，不仅健体，而且强身。