职业经理人刚刚“空降”到新企业最初的100天是最关键的阶段，很多职业经理人到新公司之前想的比较单纯，对困难估计不足，到了新公司后往往出现不同的不顺应症，如何在这100天顺利的度过磨合期，建立信任。

　　为此，韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区副总经理王少晖给予了如下建议。

　　《中国经营报(博客,微博)》：职业经理人在加入新企业的最初阶段最可能犯的几个错误是什么?

　　王少晖：职业经理人进入到一家新企业普遍遇到的问题就是文化适配度的问题，极端的例子就是外资公司的职业经理人跳槽到民营企业或者国有企业，出现的文化上的碰撞。当年可口可乐公司某高管跳到泰国正大集团担任高管，只呆了一年半就又回到了可口可乐公司，这位经理人抱怨在正大集团这家家族企业中的种种不顺应症状，与欧美公司相比，亚洲的家族企业无论是授权方式还是决策方式都有很大的不同，习惯了欧美企业管理方式的这位高管自然难以接受和顺应。

　　职业经理人在去一家新企业之前最好能做一些功课，至少能找到这家企业的五六个员工，在一起聊聊天，大致认识一下这家企业的企业文化、决策方式，做好调研工作后，能提前调整一下心态和做一些针对性的改变，这样进入到新企业后不至于面对一些从前没有遇到过的问题而心态、情绪受到影响。除了文化适配度的问题，工作习惯上的差异也是不能忽视的。

　　《中国经营报》：新跳槽来的职业经理人，绩效会如何定?面对2012年多种不确定的因素，如何制订一个更为合理的绩效指标。

　　王少晖：有家民营企业高薪招了一位职业经理做公司战略，等到这位经理人进入企业后，企业老板希望这位经理人除了负责公司的战略规划，还能负责市场，这位职业经理人叫苦不迭。但是企业老板也觉得很无奈：公司的市场策略与战略密不可分，出现这样的问题，主如果因为双方最初没有沟通好职责和绩效的标准，开始没有界定好，就会出现后来的偏差。

　　如果是补缺岗位，职责和绩效应当和过去一样;如果是战略性的岗位招聘，就需要重新界定岗位职责。如果预期用3年完成职位的目标，比如制度建立、新人培养等等，最好是一年进行一次阶段性的评估，过程化和结果化的指标相匹配，战略性的岗位不能按照常规性的指标去判断和评估，比如文化上的改变就很难用量化指标进行评估。