价值驱动IBM的托马斯.沃森说：“一个组织的基本哲学思想对组织的作用比技术资源、经济资源、组织机构、创新和抓住机遇的作用更大。”麦当劳的雷.克劳克(Raykroc)定期拜访各连锁店，用公司一贯的标准———质量、服务、清洁和价格来衡量各连锁店的好坏。

　　不离本行

　　强生公司的前任主席伯特.约翰逊说：“不要接下你不知如何*作的生意。”或者像宝洁公司的前任执地总裁爱德华.哈尼斯(Edward.C.Harness)说的那样：“我们公司从未离开过本行，我们尽量避免成为一个综合体。”除了几个例外，优秀公司的产品几乎都沿他们所熟知的方面扩展，很少进入他们未知的领域。

　　精兵简政

　　我们考察的公司大多数是大型企业，这些企业没有一家施行复杂的矩阵结构，一些企业曾经采用过这种结构形式，但现在已经放弃。优秀企业中的组织形式和系统简朴明了。上层管理人员尤其的少;不到100个幕僚人员的企业经营数百亿美元的生意，这种情况常常可以见到。

　　宽严并济

　　优秀的企业既是集权又是分权的。像我们所说的，在大部分情况下，他们把权力下放到车间和产品开发部门。另一方面，对于少数他们看重的核心标准，这些公司又是极端地集权，公司高层牢牢地把握着这些权力。3M公司由于照料到产品斗士因而组织比较混乱，然而，一个分析家指出：“对公司基本信念的信仰，他们比被极端政治派别洗过脑的狂热分子还狂热。”在Digital公司，这种混乱情况更明显，以致一个经理人员抱怨说：“很少有人明白他的上司是谁。”但是，外面的人很难想象，该公司上下员工一直严格地坚持着要使顾客依赖的信条。