有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却布满着各式各样的人，和由那些人所设想的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生、发展、成熟、衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前把握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。

　　在一所企业之内，资金、机器及装备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。

　　若招聘决定失误，让不合适的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。因此，要有效地选择人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。

　　管理者在选择应徵者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不明白应选择些什么人，才能将工作做得令人满意。

　　若管理者未能把握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能选择人来配合工作，而往往转变为选择人来满意他自己的理想或期望。外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其真实那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工容易的胜任的。此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应徵者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。

　　其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：一、工作表现法(Job Performance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(Critical Incidents);五、问卷调查法(Structured Questionnaires)。

　　五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。

　　招聘千万不能忽视的问题

　　从招聘规划、方案、程序、内容等方面的工作准备妥当后，还要检视些什么呢?

　　其实，很多情形下，都是由于招聘工作人员的把握不确切，或本身具备的素质和技巧未能应对招聘的问题，从而造成预期与实际上的偏差。因此，如何从提升招聘工作人员的素质入手，从表达、观察、协调和认知等方面进行自我校对，并争取在实操学习和积累中，避免可能出现的误区。