家居企业密集发布新战略的2023年，「整家定制」总是会成为高频热词，参与战火的企业越来越多，带有互联网标签的企业林氏木业，在今年2月份正式从“林氏全屋定制”升级为“林氏整家定制”，并以“互联网平台”战略为差异化抓手切入整家赛道。
面对这样一个非常内卷的、价格战满天飞的竞争状态下，林氏整家定制，到底是以一种什么方式切入行业，它对市场是怎么理解的，它的差异化优势是什么，它的核心竞争力是什么，它卷进来底气又是什么。
媒体在不断追问「凭什么」，林氏整家定制也在尝试回答「为什么」。
我们在试图寻找答案，9月20日，以「进化」为主题的2023林氏整家定制品牌战略发布会在佛山召开，借着参与这次发布会，我们也谈谈自己的一些看法。
第三增长曲线
对于整个大家居行业而言，2023年具有分水岭的意义，常态化内卷的形势，虽然林氏木业已经是一家发展16年的品牌，但是真正进入定制行业仅三年时间，官宣整家定制战略不足一年时间，并且这个新业务被寄予很高的期待值：第三增长曲线，五年内，整家定制业务板块占林氏集团营收的10%。将质价比产品通过互联网平台销售，并霸占多年的网销冠军是林氏木业第一增长曲线；自2014年开始新零售渠道布局，从线上延伸到线下，打造线下门店经销体系，开拓线下门店数量超过1000家，构建了第二增长曲线，林氏木业CEO崔杰慧透露，截至目前（2023年9月），林氏木业上千家门店中，成品家居900+家，整家定制近300家，还有几十家聚焦垂类细分领域的门店。当前正在加速推进的整家定制业务，则被定义为新的增长极。
图丨林氏木业CEO崔杰慧
足够高的定调和期待，意味着接下来会给予更大的支持。崔杰慧也表达了对整家定制业务2024年的态度，归纳起来就是：要资源给资源、要人给人、要钱给钱，2024年的重心不在盈利要求，而是让利给经销商（服务和赋能），在品宣和引流上给予更大的支持。从这点上，林氏整家定制表现出了一个后来者的姿态和决心。
我们身处在一个什么样的市场中？
从整个定制行业发展格局看，一方面，行业已出现200亿级的龙头企业，9家以定制为核心的上市公司，但另一方面，行业总体分散的格局依旧没有改变，仍然有大量的市场份额被中小企业瓜分。
从近几年来的态势，整个市场进入到存量竞争模式，几家上市公司切走的市场业绩总和大概稳定在550亿左右，可见面向几千亿的大市场，市场扩容难度在加大，但是市场份额一直在重新配置，也就是说，越是内卷，业绩分化越明显，大企业越来越敢打，寻找降速时代下的增长机会，二三线企业业绩不断承压，所能够配置的份额越来越少，大量本地化的中小企业寻找舒适的生存空间。
从<树懒>发布的研究数据来看，截至2023年6月末，9家定制企业线下门店数量总和在27,474家，较2022年底，增加274家。最近5年来（2018-2022）的门店净新增量看，总体呈明显下滑趋势。头部企业欧派家居、索菲亚、尚品宅配今年上半年均出现不同程度的门店数下滑的信号。从品类维度看，单品模式越来越不好打，个别品类如橱柜市场出现萎缩信号，一站式全屋/整家模式真正在支撑企业的业绩增量，成品与定制的边界感日渐模糊，两大品类在深度融合。
毋庸置疑，大家居行业正在经历新一轮更为激烈、短兵相接的竞争，市场容量、渠道结构、品类结构都在重新进行调整，这是一次面向全行业的深刻变革与转型。
面对这样的关键节点，林氏木业选择切入整家定制，沿用传统打法正面刚显然不够理性，只会进入同行的优势阵地，必须要以新逻辑新路径去思考，结合自己的基因和能力开拓市场，不是复制下一个谁，而是创造一个新的自己。
对比家居行业的友商，林氏木业身上带有特殊的标签，互联网、新零售、年轻创新、更懂消费者，这些标签逐渐成为这家企业的竞争优势，全域粉丝超过3000万，这些年下来打磨了一套大数据运营的全链路零售体系，天生就带有零售属性的企业，这为整家定制新业务打下了非常好的底盘。
不是复制下一个谁，而是创造一个新自己
实际上，整家定制对于林氏来讲，同样是一次转型变革的过程，以成品家居发展到成品与定制的深度融合，为消费者提供一站式配齐的解决方案。 这次发布会，我们仔细听了林氏木业整家事业部总经理雷之冠的品牌战略发布，从经营模式上，与行业内大多数企业都有很大区别。
虽然迈入整家定制的企业很多，但是林氏整家定制是采取了不一样的经营模式，这（可能）是唯一一家不自建工厂且跑出规模的品牌，当然，品牌背后的林氏本身也没有自建工厂，已经摸索出一整套的发展经验。
图丨林氏木业整家事业部总经理雷之冠
林氏整家定制将产业链划分为原材料供应、产品研发、生产交付、品牌营销、流量运营、终端销售、方案设计、干仓配送、安装服务几大阶段。对于一个家居企业来说，如果沿用传统的打法，要涉及的链条足够复杂冗长，各环节分段式系统性差，协同效率低，损耗大。这条路未必适合所有企业。
林氏木业起家于互联网，企业所具备的基因和擅长的能力边界在消费者运营、商品性价比、流量，不能单纯定义为生产制造型企业。在打造整家定制模式时，林氏同样保持了清醒，知道自己擅长什么，不擅长什么。
重构价值链。林氏整家定制将价值链进行重新分工，将总部职能聚焦在原材料管控、产品研发、品牌营销、流量运营几件事情上，不断提升品牌影响力，这是它的强项。
生产制造环节采取“合作供应商”的形式，得以实现属地化生产和属地化配送的方式，根据财务保障、供应现状、品质体系、工程技术、人员培训等8大维度建立合作工厂准入机制，筛选市面上合格的工厂并联深度绑定，工厂按照订单和林氏的标准要求来完成产品交付。林氏整家定制参与合作工厂运行管控，在工艺、品质、制度等方面都建立了数字化供应链保障体系，实现生产环节的规范化管理。这点上与其他企业有很大的不同。
在整家定制的服务链条上，配送安装是非常重要的两大环节，能否提供确定性的服务，直接决定了客户的满意度。在干仓配送等方面，林氏整家定制为经销商提供全国免费干线直达的配送服务，同时在不断完善安装服务的能力建设（目前仍由经销商负责），形成完整的闭环。
图丨林氏整家定制产品图-春物语系列
这样一来，产业链体系的重新打通和成熟之后，经销商只需要聚焦于终端销售和方案设计两个环节，其他环节都由总部来统筹解决，经销商的生意变得更简单，总部还会给一定的流量赋能，为经销商减负。实际上，对产业链价值链的重构之后，林氏整家定制打造的是一个基于整家定制业务的互联网平台。
抓住三个关键点
在这其中，林氏整家定制至少精准抓住了三个关键点，第一，没有选择走上自建工厂的路；第二，为经销商减负，让经销商的经营更简单；第三，不断提升品牌的权重。
背后离不开林氏对于市场和消费者的深刻洞察。品牌的权重不用多说，成为头部品牌，进入消费者的首选名单，在今天这样一个心智容量有限的时代成为企业的不二选择。
从生产制造/产能维度而言，定制企业要做的是产能饱和利用，边际效益倍增，这是工厂的最佳状态，企业长期处于无序竞争和无序扩充产能的阶段，能看到需求而忽视了产能饱和度，往往凭经验和前几年的数据来进行产能建设，如此循环反复。
而当经营环境不好、供过于求的消费时代，各家产品同质化严重，订单断档，必然会面临产能过剩，肩上的包袱越来越重，今天行业的价格战不断上演，本质上就是为了去产能。而且，很多本地化的工厂现在的生产制造能力、数字化水平都很成熟，区别在于只是规模大小的差异，本地工厂并不等于质量跟不上。所以，林氏整家定制的模式就是在做一种新的探索，整合市场的优质产能实现与合作伙伴的双赢。
图丨林氏整家定制发布会现场产品图
整家定制的时代，缺少的不是制造能力，缺少的是真正关注C端客户的整体感受和需求，企业要从组织服务链条、终端的各个角色思考赋能提升。整家定制对厂商来讲是转型，对经销商群体来讲，更是转型，对经销商在对空间设计、品类协同、个性化审美等多方面专业能力加速提升。而在这个转型的过程中，大家是统一战线的伙伴，厂商不能为了短期的业绩不惜把经销商逼到了悬崖边，激化出更大的矛盾，这本身不是一个良性的相处模式。
既要看得见聚光灯下的新战略，又要能体会到经销商群体的集体困境，做到双面视角，才有可能做出一些新的探索和改变。
林氏整家定制作为后起之秀，进入行业时，很多问题在模式设计和经销商的现状需求的确考虑到了。作为集团最重要的战略之一，从人力资源、财务、品牌营销等全方面“All in”，开始进入到快速发展的阶段。
据雷之冠介绍，预计未来3-5年，可以实现门店数过千，属地化工厂朝着半径200公里就能够覆盖一家，并且进入到快速发展的阶段。从目前的业务推进情况看，林氏整家定制虽然进入行业时间不长，定制和成品配套深度融合的速度加快，在消费端表现出比较有行业竞争力的结果。
总的来看，大家居行业内卷严重，参与整家定制的企业数不胜数，对于新进来的企业而言，真正具备扩张能力的企业还是少数，林氏整家定制算其中一家，或许也是未来能够从成品转定制再进入整家，少有的可以转型成功的企业之一。
客观讲，不敢说林氏整家定制现在有多完美，从近300家店到1000家店，从集团新业务发展到行业领军品牌，背后象征着这块新业务的斜率。当然，快不是一种选择，快是一种能力。在这个过程中，林氏整家定制面临的问题只会更多，对管理能力的挑战只会更大，但是敢于做一些新的、不一样的、仍然「在路上」的探索，这本身也是勇气，再加上消费者这张最大的底牌，或许能探索出一条更优的发展模式，值得关注。
中国市场之大，想要做一些业绩存活下来并不难，甚至在早期无关模式的优劣，但是想要真正向上，必然充满荆棘。转型本就不是一朝一夕之事，我们都需要以更长的时间维度来审视行业今天的竞争，也许行业发展到最后比拼的其实不是模式路径的选择，比拼的是回归常识、回归经营基础、回归效率、回归用户的能力。随着新业务的体量越来越大和持续进攻，整家定制赛道上大概率会有林氏整家定制的一个位置。
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