授权与制衡是每位企业领导者在企业发展过程中都会遇到的问题。伴着企业的发展壮大，其管理的幅度和深度必然相应增加，对于企业领导者的精力和能力都会提出巨大的挑战。那么如何建立高效有执行力的团队呢?

　　在笔者曾经咨询过的一家企业中就发生了这样的问题。企业在短短的10年间，从一家小手工作坊发展为年产值近20亿的大型企业，企业领导层也从过去的以老板为核心的“兄弟连”发展成为包括多名高学历，高水平人员在内的经理人团队。伴着企业进入跨区域、跨行业的集团化发展阶段，分授权成为企业发展的必然之选。对于这一趋势，企业领导层也是有充分认识和心理准备的，然而在分授权的过程中还是出现了一堆问题：

　　1.感觉主导，因人授权。

　　在进行分授权的过程中，企业领导人的最大心病就是不放心，在企业领导人的心里，放权是可以接受的，但就怕一放就乱，怕下属不会管公司。因此在授权时，企业领导人往往采取的方式是因人授权。觉得你比较放心，就多给你一些权力，觉得不放心，就少给一些。

　　一旦授权的体系同企业领导层的感觉相挂钩，其授权方式就必然存在大量的不确定性。在子公司业务顺利，分管经营层沟通方式到位，让领导感觉放心的时分，领导电话里会直接吩咐：“这件事你就直接办了，不用告诉我”，一旦子公司业绩波动时分，领导就会担心，不断电话了解情况，以至采用驾临督战的方式，要求事事汇报。

　　授权因人而变，因事而变，因心情而变的直接结果，就是下属对自身所授权力的不确定。其相应带来的影响，会出现截然相反的两种趋势，一是为了保住手中的权力，而想方法让领导放心，整个分管经营层的工作核心是围绕老板来开展的;另一种则恰恰相反，反正你老板要管，干脆我就不要权，事事汇报，反正责任最后也是你老板来背。这也就带来了现在很多企业在发展过程中的通病，老板反复抱怨权力怎么也授不下去，一放就乱，下属却埋怨老板管的太多，没有发挥的余地。

　　2.分权失控，信息不畅。

　　面对前述问题，企业领导层在不断反思中也开始有了肯定的认识，于是痛定思痛，干脆下了决心，把权力放下去。却没想到越是担心的问题越要发生，下属企业的控制管理相应出现了很多问题。比较典型的有：

　　一是擅自决策，自报自批。在年底的时分，下属经营层看中一个项目，该项目当时市场行情很好，其利润回报特别惊人。但该项目投资金额很大，按照集团要求，是需要上报审批的。但这样工夫长，很有可能错过市场机遇。于是下属经营层但为了提高效率，抢在年底前完成业绩，就将项目分割为两块，在自身权限内进行审批。可不幸的是，后来项目出现了问题，造成了巨额投资亏损。

　　二是问题内部消化，报喜不报忧。由于集团每年要对下属公司的经营业绩进行考核，于是很多下属公司在出现问题时都内部消化，不对上汇报。可有些问题日积日深，到最后真实捂不住了只好汇报，等到集团领导层明白了，问题已经特别严重，大量损失难以弥补。

　　3.加强监管，人心丧失。

　　面对失控问题，领导层只好又想方法解决。把权力再收上来，不是不可以，但并非是企业经营的长久之计。为了加强对下属公司的监控，于是领导层创造了两个方法：一是举报制。在集团内部建立举报信箱，鼓励员工进行举报。一旦有举报，集团领导层组成调查小组，进行取证。二是监察制。集团建立了监察部，定期和不定期的对下属公司进行抽查。

　　对企业领导层而言，在企业发展的授权与平衡过程中，必须充分考虑以下几个方面：

　　1.以制度来进行授权，而不是以人来进行授权。

　　通过制度来管理企业是人人都明白的道理，但却并不是人人都懂得的道理。在分权管理中，制度化的管理应当包括三个最基本层面的意思：

　　一是对所有的授权体系，通过制度和流程予以明晰。对包括战略、投资、人事、财务、采购、营销策略、行政管理等企业日常经营管理的各项内容分层级予以职权明确，并落实到详细的运作流程上，对需要报批、报阅、报知的各相关部门进行明确;