为什么招聘时出彩的“人才”到运用时总哑火?有没有一种既“短平快”又可以考察到应聘者真施行为表现的人才测评方法?

　　某电器集团公司的华东分公司，一年前曾经面向社会招聘来一位总经理，这位总经理管理理论丰富，并有多年市场开拓经验，在面试过程中深得集团高层称赞。但一年多了，此君在工作中的表现和在面试中相比简直判若两人，加上管理和协调能力较差，导致华东分公司人心涣散，内耗严重，销售业绩连连滑坡。眼见新一年的销售旺季到来，如果再这样下去，公司将最终失去整个华东市场。于是，决定解聘此君，再度面向社会公开招聘华东分公司总经理。但令公司高层担心的是此次招聘再出现一年前的结果，再聘来一个“说”和“做”相差甚远的经理人。

　　众所周知，对于地区分公司总经理如此重要的领导岗位而言，不仅要求应聘者要有敏锐的市场洞察能力，还必须有卓越的组织领导能力、沟通能力、协调能力及解决冲突的能力，并具备肯定的人际影响力。

　　为此，本刊专访了北京智鼎管理咨询公司首席咨询师田效勋。他建议：对于领导性岗位，除了要进行传统的笔试和面试外，还可以引入“无领导小组讨论”这种操作起来产不复杂的人才测评技术，以全面考察一个人的素质、能力以及行为，从而避免那种面试中说得挺好实际中却做不好的“失真”现象发生。

　　为何要“讨论”?

　　最理想的甄别方法莫过于让候选人到这个岗位上试试，比如：该电器集团公司的这次招聘，让总经理候选人来试用三个月最好不过。但这显然只是一种理想，成本大，风险高，不正式，对这个候选人也不负责任。

　　但这毕竟带给人们一种思路：不仅要听应聘者说，还要考察他们的实际行为表现。那有没有一种既“短平快”又能比较接近工作实际，可以考察应聘者真施行为表现的人才测评方法呢?“无领导小组讨论”就是在人们的这种需求下应运而生的。

　　“无领导小组讨论”是小组讨论的一种，通常把应聘者分为几个小组，各组在没有领导者的情况下，在规定工夫内对一些问题进行讨论，形成一致意见，或在特定情境下，完成某项任务，考官通过受测者在人际互动中的表现对个人做出评价。

　　在企业的实际工作中，以团队形式完成一项任务或就某一问题达成共识是再常常不过的事情，所以无领导小组讨论已经被越来越多地应用于公司的人员招聘、员工的职业生活发展和员工培训需求分析等领域，并被证明具有良好的效果。

　　无领导小组讨论除了具有前面提到的和实际工作情境比较接近的长处以外，还有轻易被非专业人士所把握的特点。与心理测验作比：心理测验比较复杂，必须有肯定心理学基础的人应用;而无领导小组讨论，虽然也有很多专业术语，但只需简朴培训和模拟就能把握基本测试技巧。

　　该“讨论”什么?

　　严格来讲，无领导小组讨论并不局限于哪些岗位，但最好适用于那些常常与人打交道的岗位(比如：企业各层管理人员、人力资源管理人员以及营销人员等)的招聘。反之，对于较少和人打交道的岗位(比如：财务和研发)，并不提倡以此法作为中央测评技术。

　　是不是无领导小组讨论可以用来测量应聘者的所有素质呢?一般说来，无论哪一种人才测评方式，测量的素质因素越少越好，只测五六种，测量多了会导致考官的注意力不能集中。这是人才测评的一个基本原则。

　　詹姆斯。库泽斯和巴里。波斯纳在其《领导力》一书中指出：所谓领导力，就是一种特别的人际影响力。因此，人际影响力是运用无领导小组讨论选拔人才要测量的第一项重要素质，另外还有团队精神、沟通能力、分析能力、应变能力等。

　　当然通过小组讨论还可以测量应聘者的思维能力、语言表达能力等，但测量这些素质还有更加合适的方法可以利用，不作为无领导小组讨论测评的主要变量。比如：面试就可以更加全面地测量一个人的语言表达能力。

　　如何进行“讨论”?

　　在实际的应用中，根据讨论的主题有无情境性，无领导小组讨论可以分为无情境性讨论和情境性讨论。无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如： “什么样的分公司总经理是个优秀的总经理”;而情境性的讨论一般是把应聘者放在某个假设的情境中来进行，例如：假定各个应聘者均是该分公司的总经理，让他们通过讨论去解决公司的销售业绩提升问题。

　　而进行小组讨论时，根据需要既可以指定小组成员的角色，也可以不给应聘者分配角色。指定角色，就是说每一个小组成员都分别被赋予一个固定的角色，如：让他们分别担任财务经理、研发经理、品管经理、消费经理、营销经理等职务，以各自不同的身份参与讨论。不分配角色的小组讨论，一般是对某一项任务或者某个问题自由发表自己的意见。