在这个用户需求快速变化，业务的可扩张性(scalability)在互联网的帮助下变得越来越强的时期，大公司相对于创业公司的优势在缓缓弱化。Solarsoft Business Systems公司的营销副总裁April Dunford对这两类公司的观察和体会让她惊奇于大公司和小公司彼此之间了解的缺乏和在决策时思考方式的巨大差异。她在博客上分享了在B2B领域内的经验。
大公司能做什么：
开发能拓展他们现有资源和业务的新产品和服务(解决方案) – 基本上大公司就是这么开发新东西的。他们擅长于改进他们已经擅长的业务，以便卖更多的东西给那些他们已有的客户(这把我们引向下一条)。
把任何东西(以至是垃圾产品)卖给已经建立关系的客户 – 大公司很显著的优势是老客户建立的关系。大部分新产品是为了从这些客户身上赚到更多的钱而设想的。我在大公司工作的时分参与的大部分并购都是为了找到可以卖给老客户的新产品。从来没有在大公司工作过的人往往会认为，并购是为了把目标公司的客户群体买过来，但我很少看到这种情况。大公司通常不太会改变他们的目标客户。
大公司不能或者很少能做什么：
公开的上市公司为新产品增加投入而不惜牺牲季度收入(大部分大公司都在此例)– 没有季度KPI压力是创业公司和大公司相比最大的不同之处之一。对大公司来说，季度绩效特别重要而且要完成那些数字并不轻易。正因为如此，在上市公司里很多长期来看会特别赚钱的的点子因为在短期内会影响绩效而被“枪毙”(这也是为什么没上市的公司往往更长于创新的原因)。
卖东西给业务关系网络之外的客户 – 如果你从来没有在大公司里工作过，你或许会以为大公司可以在任何大型或者中型公司客户的业务上打败小公司。现实上大公司有团队专门负责特定的客户，而且这种特定客户的数量并不多(在我工作过的那些大型公司都不超过100个)。下游合作伙伴或者分销代理负责把产品卖给财富5000强中的4800家公司。如果在这100家公司里和大公司硬碰硬竞争的话，小公司肯定会输，但是在其他4800家公司的市场里，不论你多小，都有成功的机会。
大公司对创业公司的认识误区：
他们认为创业公司不可能有比他们更强的执行力，即使是在利基市场里(niche)也不可能 – 我在一些在利基市场取得成功的创业公司干过，我们总是期待着大公司能更快地对做出回应。等大公司意识到我们有机会超过他们的时分，我们都已经上路领先了。大公司往往无视创业公司的潜在威胁，直到有一天这些公司成长到对他们的季度收入构成很大威胁了才重视起来。不过坦白说，这往往是因为大多数小公司最后都没能做大。
他们不相信功能特性少得多但是极大改进了一项用户体验的创业产品能赛过他们的产品 – 这项得到改进的用户体验可以是一个更简洁的界面，更简朴的安装和配置，更简化的销售程序，不一样的伙伴或者关系，不一样的定价模型，或者更好的支持模式或体验。大公司倾向于相信技术和关系赛过这些改进，他们总在已经被超越的时分才大吃一惊。
创业公司能做什么：
在不需要考虑兼容性的前提下做东西 – 大公司的客户群体是他们最重要的资产，但同时也是弱点。大公司很难每次发布产品都做不同的事情以取悦新的用户，因为让现有用户满意要重要得多。在这方面创业公司可以放开手脚做想干的事。
利用最新的技术，工具，交付手段，定价模型等等来做东西 – 创业公司通常都是白手起家，可以充分利用任何东西来把生活变得比从前更幸福。
创业公司不能或者很少能做什么：
在挣钱之前花钱 – 创业公司没方法做需要大量人力和工夫投入的项目，他们做不起。需要大笔投入的时分钱往往不够花(当然也有例外，不过不多见)。所以小公司往往分步阶段性地发布产品，每一步的产品都必须能独当一面而且产生收入。大公司往往忽视新的公司聚沙成塔，集腋成裘的能力。
创业公司对大公司的认识误区：
大公司明白(或者在乎)我们创业公司的存在 – 大公司的视野集中在其他大公司身上，在小公司看起来要成为大公司之前，他们通常不会把小公司视为竞争威胁。
创业公司可以在大公司的合作客户身上分到一部分生意而大公司不会察觉 – 小公司或许可以分到一杯羹，但是一旦大公司意识到你在跟他们分食他们会让你再也没机会这么干。我在曾经工作过的一家大公司看到一个销售代表因为5万美元的生意被一个小的竞争公司抢走了却不知情而被炒了鱿鱼。在6个月内，我们把竞争者赶出了地盘，而且他们再也没有和这个客户谈成过生意。
即使你没方法带来新的客户大公司也有爱好和你合作 – 这一点特别严重。我曾经看到过一些小公司浪费了很多工夫和精力想要跟大公司合作，因为他们觉得大公司会想用他们很酷的新技术。从来就没有这样的好事。可悲的是大公司不会告诉你这一点，而是连续跟你会谈拖住你好几年的工夫。只有当你能给他们带来新的业务，而且你清晰为什么要这么做的时分，他们才认为你值得合作。
