创业，不是不可，想成功创业就要不断克服遇到的各种困境。在创业的道路上能走多远，就看你能不能很好地克服以下这几种困境啦...

　　“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫托尔斯泰的这句名言同样适用于创业企业。不论是取得初步成功的创业企业，还是那些基业长青的百年老店，大都具有特别接近的特质;而失利的企业，每一家则都有其特殊的原因。但当我们审视了大量创业遇到困境的案例后，发现这些困境或错误也是有集体性的。

　　尤其在中国这个变化飞快，机遇和困境、成功和失利都能被快速制造出来的市场上，错误和困境的集体性更加明显。比如创始人和团队的问题，因为中国现代的企业发展史不过30年，创业者经验不足，历练不够，心态不成熟，不是所有事情都能理性看待，可能会受各种心魔的扰乱。不像创业环境很成熟的欧美国家，很早就接触创业思想和方法的训练;再比如大的政策和产业规则存在很多非市场化的问题，导致创业者极易触碰红线或撞上“大象”;另外资本市场由于杠杆的大规模运用，最近一二十年起伏剧烈，导致创业和投资都像炒股票，短线操作心态很普遍。

　　创业者如何避免陷入这些集体性的困境和常态化的危机?我们认为，必须把对错误、困境、危机和失利的分析研究常态化，因为环境变化太快，每一个阶段都会有其共性问题，谁对这些潜在的危险认识更深入，就有可能避免之。失利，往往不是一个详细错误造成的，而是一连串错误和N重困境叠加导致的。

　　人们喜欢总结成功，但成功的经验往往很难复制;很多人下意识的回避困境，但只有正视困境，才能在创业路上有备无患，最终走向成功。

　　以下是三大困境：

　　困境一：创始人的心魔

　　每个人都有自己的心魔，陈年的更为特殊。选择将凡客诚品做好做大的他，决定不再写小说。因为VC们对他说，只要你答应不再写小说了，我们就投资你。

　　2006年底是陈年人生中的一个谷底，自己掏腰包创立的虚拟交易平台“我有网”最后不了了之，让刚刚从卓越网出来、正意气风发的他有些不知所措。谈到创业困境，他将各类外部问题都归结为“技术性”问题，而将最大的困境锁定在“人”上。

　　骄傲的心魔

　　陈年反思，导致“我有网”失利的其实都是低级错误，今天的他不可能再犯。首先，他忽视了技术上难以克服的障碍：每款网游的道具都只能在一个服务器上运用，而每个服务器也就几千人的规模，是个小市场，而不是想象中的大市场，跨服务器交易的技术又存在着无法逾越的障碍;第二，他忽视了一点自己并不是游戏规则的制定者：想象中的交易规则其实是虚幻的，真实的规则把握在游戏运营商手里，我有网什么都不占。现实上，后来当游戏运营商公布游戏免费，并且自己介入虚拟交易市场时，我有网便彻底丧失了生活空间。但陈年曾以为可以靠网游用户的力量来改变和影响游戏运营商。

　　网游的虚拟交易，对于陈年来讲，是个完全陌生的领域，在此之前，他以至没有认真地玩过网游。但骄傲的心态还是主导了陈年的判断，以致连续犯下低级错误。“卓越网刚开始时账上只有300万现金，还负债3000多万，我都能做起来，还有什么事我做不了呢?”刚刚从卓越出来的陈年曾认为自己无所不能，在他眼里搞定那些玩游戏的“小孩儿”应当不在话下。

　　因此，陈年拒绝了过去老部下的加盟，理由是这事太简朴，没必要那么多人，他一个人就能搞定，这实际上是排斥了身边人的不同声响，让心魔完全占据头脑。没有团队，也就意味着没有不同声响的制衡。

　　结果机遇和运气也不太凑巧，2006年底，游戏运营商开始纷纷转向游戏免费、道具收费的模式，管理员自己开始靠卖道具谋生，哪里还有外人来做生意的空间，“我有网”不了了之。而在我有网的后半段，陈年就已经不太过问公司，而是闭门写起了小说《归去来》。他认为，导致“我有网”失利的几大问题归根到底还是个人的错误，心态不好，太过自负。

　　调整心态

　　“我有网”失利后大约半年，机会重现。“运气太好了!”陈年一上来就说道。当时，已经在网上卖了一年多衬衫的PPG把这个模式在资本圈里炒得正热;同时也培育了市场和用户，尤其是它在媒体上大打广告，让普通消费者开始接受网上买衬衫这一行为。“如果做卓越网时卖的不是书，而是衬衫这种更讲究消费者体验的产品，肯定死了，当时卖书最合适。”但对机遇的把握归根到底由人来判断，能不能冷静下来看清局势，还是心态问题。运气好，也体现在当时陈年刚刚经历过低谷，小说也写完了，检讨也做过了，心态好得不能再好。

　　接下来发生的事情就是，凡客诚品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的机会台阶上。2007年年中，PPG在资本圈如日中天、被VC追捧得最热时，陈年悄悄搭建了凡客诚品，见了几位认识的投资人，这些人都明白当时正处在陈年人生曲线触底反弹的“买入点”，网上卖衬衫的模式也已被证明可行。双方约定，只要陈年答应不再写小说，就投钱给他，因为他们相信陈年只要不写小说，就能够冷静看待整件事情，做出准确判断。很快，陈年拿到了第一轮投资。

　　同时，陈年做出一个重要决定，将卓越网时期的骨干找回来组建团队，不再单打独斗。他飞快聚集起一支7人组成的有默契和凝聚力的战斗团队，订下“不许谈卓越，不许谈当当，只许讨论PPG”的规矩，每天学习研究PPG.2007年12月初，陈年“到外面走了一圈”，一个月工夫就顺利融到第二轮1，000万美元，成为凡客诚品开始奔跑的燃料。紧接着PPG不断有负面消息出来，陈年的团队看在眼里，大大地动了一番脑筋，所谓“看准机遇，拐大弯”，结果就是凡客诚品全面转向认识的互联网运作方式，团队的既有经验开始发挥作用。

　　到了2008年4～5月间，已经有资本市场可能大势不妙的担忧情绪出来，这时分陈年作为“老”创业者的投资者关系管理能力，开始发挥积极作用。陈年又出去走了一圈，感受一下投资人的情绪，回来后给好朋友兼合伙人雷军打了个电话，雷军说：“我再给一圈人打电话，然后圈定几个重点的投资人，一次出价，不许还价。”就这样，启明创投作为新进入者，联合第一轮的联创策源和IDG资本，还有第二轮的软银赛富，4家机构在6月份完成第三轮2，000万美元投资。4个月后，全球金融危机全面爆发，陈年又踩准了工夫点。

　　总结凡客诚品不长的发展历程，陈年认为，关键还是自己一开始把心态和位置摆正了：摆正心态，才能看清用户消费习惯的转变，才能从对手的错误中学习，找到超越的方法;找准自己的位置，才能组建和协调好一支有战斗力的团队，才能管理好投资人、股东的关系，一年内顺利完成三轮融资。

　　“没有历史、没有积淀的创业者，在面对用户、员工和股东时就是不平等的，因为创业是场长跑，是你的人生问题。”所谓天人之际，往大处说是历史，小处说是个人阅历，把工夫的维度引入创业者心态的观察，就发现大有不同。从人生、历史的视角看创业，所谓心魔其实并非不可驱除，只是工夫早晚的问题。

　　困境二：团队民主的代价

　　要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，很多创业者和投资人都认可这种说法

　　要想在中国市场上取得成功，执行力是最关键的，很多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上，无论朝哪个方向放上一枪，都能捕获到猎物，但要获得真正的成功，缔造卓越的企业，比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上，而且体现在团队搭建和决策模式上，人们常常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理，能快速抓住机会，获得成功。在这点上，中外确实有大不同。

　　争论不休的董事会

　　母婴社区“妈妈说”的创始人马云，因为自己的亲身经历和深入反思，发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现，欧美很多成功企业，都是几个创始人共同决策的民主模式：虽然各居CEO、CTO、CMO等职位，但在创业过程中，特殊是决策时，并没有清楚的权力界线，每个人都参与决策，大家不会特殊期待CEO充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反，管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现，最后拍板做决定，CEO也必须有意识的树立威信，而不是创造平等氛围，这样才能管理好团队。

　　藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从10年前说起。1999年，他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖5个人一起创办大学生门户网站易得方舟，当时是全国著名的清华创业帮，但最终归于失利。10年后回头再看，他和如今担任中文在线CEO的童之磊都认为，当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制，没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。

　　马云清晰记得，在易得方舟早期，由于媒体的大量报道，有的客户慕名而来，当时有一家进口韩国汽车零配件的公司通过记者找到他们，希望付70万元让他们做一个汽车零配件的简朴ERP系统。这单生意即使放到今天也很不错，但当时的管理团队有两种不同意见：一种是“为什么不挣这个钱”，一种是“这和易得方舟要做的事情不一致，不应当做”。争论了一个月没有结果，最后上升到董事会，5个创始人讨论到夜里2、3点，最后投票3：2，反对的占多数。

　　但是被PK下来的一方，仍旧很不服气，结果导致从一个详细商业项目的决策，上升到5个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事，上升到公司价值观的高度，扩大分歧，造成决策不够飞快和务实，错过有利机会。

　　总结易得方舟的失利教训，马云认为，对创业公司的管理团队来讲，需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业合适家长式管理也有其特别原因，就像马云和童之磊都提到的，大企业的诉求是降低风险，所以决策要讲究制度和流程;而小企业的诉求是抓住机会，因此决策要讲求效率和步调高度一致。

　　决策者的沟通艺术

　　马云认为，要过渡到欧美那种成熟商业社会的分权平等的团队决策模式，中国的创业者大概需要10年工夫去培养，才能变得有充足的商业理性，彼此处理好合作关系。已经创业10年的马云，如今在组建团队、团队沟通和决策方面都有了较多的经验，可以完成相对平等，但依然保持最终决策人的模式。“妈妈说”的核心团队由四人组成，马云强调，这四个人在做“妈妈说”之前就相识已久了：精通技术的刘颖是其易得方舟时期的合伙人，曾在三星和西门子做过多年市场工作的师涛同样是清华时期的同窗，最晚加入的Maggie从美国回来，做过8年育儿早教门店。

　　“四人的能力互补，但更重要的是在创业之前就彼此了解，认识多年。”马云说。如果让他选择是要一个能力很符合职位要求，但配合缺乏默契、沟通存在障碍的人，还是要一个能力并不是完全契合，但是彼此特别了解和信任的人，他会选后者。因为创业伙伴就如同结婚，如果缺乏理解和信任，小事情就轻易闹成大矛盾。

　　创业公司很多时分不轻易找到正好契合需要的人才，毕竟很多时分，创业公司是在做一件创新的事情，即使别处有精于某一领域的人才，进入创业公司也要面临融合的问题。比如“妈妈说”团队的两个核心人员——师涛和Maggie：师涛做传统市场营销的经验很丰富，但他不认识如何为那些客户进行在线营销，马云就建议他要手“长”一点，虽然在线营销有专门的人做，但师涛可以大胆插手。Maggie则是团队里惟一的妈妈，早教经验相当丰富，但她总担心自己不懂互联网，马云就告诉她，其实互联网只不过是一种手段，早教的本质还是一样。

　　这些给团队成员的建议其实充分体现了一个CEO的团队沟通能力，根据不同背景、性格的团队成员，沟通也应当做到因人而异。当然，沟通也有因时而异的讲究，比如“妈妈说”团队的“晚间电话”习惯：每晚10点以后，马云总会拨通自己亲情号码列表上的几个号码，就是白天一起工作的几个创始人，利用这个比较轻易反思和情绪比较敏感的工夫段，用电话沟通解决未完成的问题和管理团队的情绪。

　　每位核心创始人在和团队沟通时，都会有自己的秘诀和经验，但无庸置疑的是，团队的存在对领导者是一种帮助。虽然中国的大多创业公司依然倾向于保留一个“最后决断者”的角色，但团队的有效沟通，特殊是相互提示问题和情感的传达，还是能够制衡核心创始人的力量，避免出现独裁。能力互补当然重要，但情感上的理解更为重要，性格和风格上越统一越有战斗力，做事方法、标准各异、很难步调一致的团队，会常常陷入执行力低下的困境。

　　困境三：工夫点进入还是等候

　　我们采访的创业者，几乎不约而同地将“机遇”列为外部不可控因素中第一的位置。的确，在创业过程中，创始人第一要明确做什么，第二便是工夫点。特殊是在一个晦暗不明的工夫点上，创业者最痛苦的抉择就是像哈姆雷特那样发问，现在进入还是等候?

　　实际上，在详细的创业案例中，在看不清机会时，做往往比不做的结果要好。“通常早进入比晚进入要好，进早了，可以想各种方法低成本地维持下来，等候市场爆发，但进迟了，就没有机会了。”去哪儿旅行搜索引擎创始人兼总裁庄辰超这样说。

　　中文在线创始人童之磊也认为，看好大方向最好是早进入潜伏起来，他的经历也证明了这一判断。最难熬时童之磊靠打工赚的工资，养着当时3个人的中文在线团队，但那一时期积累下来的成果，今天还是比竞争对手具备更大的优势。童之磊的生活之道是“做农夫的，有时分收获不好，也得会打点猎”。对于市场机遇还没有到来之前，童之磊认为应当采取“积极的等候”，首先要从产业链最先成熟的环节突破。他解释说，比如中文在线抓住了中小学数字图书馆的机会和中移动手机阅读平台的机会等，实际上都已接触了这些领域很多年。他给创业公司的建议是，保持“多点触摸”，对各种细分市场的机会要保持接触和敏感度，等机会来了，也许就是“剩”者为王。

　　但在IC设想行业，在市场尚未到来之前，很可能由于过多的研发投入已经使企业等不到柳暗花明的时辰。2008年5月，曾被称为“TD芯片龙头企业”的凯明因为股东不再连续投资，从而资金链断裂而破产，成为先烈。在中国TD发展史上，凯明无疑会被写下一笔，不过理由可能并不会是这家创新的科技公司贡献了139项国内外专利和TD业内的多项第一，而是在中国3G市场将开启时，先行者却倒下了。

　　在凯明倒闭的前一个月，TD开始在中国试商用。凯明提前倒下，看似因为资金链断裂，其实更多的是管理层把握TD产业市场机会的失误。但是也有智慧的市场先行者，同样苦苦等候TD市场机遇的还有展讯，但展讯就避免了凯明产品线单一、鸡蛋都放在TD一个篮子的错误，依赖2G产品线的收入减轻了资金的压力。

　　积极的等候，是市场机会到来之前创业者应当保持的状态。很多企业看似幸运地踩准了工夫点，现实上都经过一个相当长的准备期。