现下，社会化企业正变得愈发重要，社交媒体浸透面愈广，领导者需要顺应这些变化。现实上，领导者必须快速学习由自由职业人士组成的大型生态系统所需要的是何种激励，以使这些人士团结在自己——而不是竞争对手——身边。

　　领导者行动的透明度已经上升到一个新的高度：他们的行动是可见的、被知晓的，他们的名誉有赖于人数众多的独立同行，而后者的收入则有赖于他们的决断和行动。

　　而他们的业务则极有可能依赖那些他们从未谋面的人，诸如API(应由程序界面)社区或供应商及合作生态系统中的那些人。

　　他们所需要进行说服和鼓励的同行网络规模比他们实际所拥有的要大。他们还很轻易受到陌生人或施压群体在网上表达的相反意见的影响。

　　过去，他们可以影响并指导下属。以至在现在，如在快速发展的消费者产品行业，超市和供应商之间的关系既反应飞快，又相对松散。但我不认为这种模式会被照搬到开发者生态系统之中。

　　领导者现在所处的环境已经大大不同于十年前。简而言之，领导者必须发展新的高能效习惯。

　　当然，现在仍有不少高管挣脱不了原来那种趾高气扬、虚张气势的模式，还有人认为管理就和在三万英尺的高空飞行没什么两样。

　　十年前凑效的习惯现在可能行不通了。

　　真正伟大的当代领导者明白，他们依赖的是一个生态系统以及多个同行团体;他们需要同行团体的信任;他们需要自己的同行来投资公司的愿景——方式可能是开发应用程序，或是开发补充性平台(想想那些入股贝宝X Commerce计划的人吧)。

　　他们明白，自己的每一个举动都被别人注视着(至少是他们所有那些公众举动)。

　　所有这些都叫唤着全新的领导者技能。在我和尼科·维塔拉里(Nick Vitalari)合著的新书《弹性企业》(The Elastic Enterprise)中，我们列出了最重要的六种高效领导者技能。

　　1：发明。

　　我们所研究的所有领导者在某种程度上都是发明者。他们产生创意，或强势地指导发明(不仅仅是创新)流程。

　　乔布斯就是一个伟大的例子。电子港湾(eBay)的约翰·多纳霍(John Donahue)也开始着手重新“发明”公司。再看看万事达卡(MasterCard)公司正在做些什么吧。现在的领导者更多的是在发明，而不是创新。

　　领导者必须拥有科学家和科技专家的习惯：进行系统性修补，并明白这个过程中或许能创造出新的东西。他们必须被创新驱动着。

　　2. 重新架构。

　　新型领导者拥有“重新架构”的能力。这就是说，他们能习惯性地在企业面临挑战时发觉新视角新观点。他们有能力重构公司的愿景、任务或价值。最重要的是，他们能号召别人加入自己;他们能令所有人都参与到重新架构的过程中来。

　　以乔布斯和苹果公司为例——一家计算机公司变成了一家手机公司和音乐售卖公司。这些激进的“邻接举动”(adjacency move，指公司在核心业务以外寻求增长点的行为——译注)通常会令公司停滞不前。不言而喻的原因是，它们有违现有公司文化。拥有恰当交流习惯的领导者可以让它们看起来好像是公司文化的延伸。他们能够深层次地重新架构企业文化，以迎接新的机遇。不过，他们不仅仅需要说服员工——分析师、合作伙伴、开发人员生态系统等等，还必须毫不费力地说服他们。

　　领导者必须拥有一种超群的能力：以不同的角度看待事物，让身边的人接受跳出常规的思维方式。