以前HR多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N。但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。

　　5个优秀的篮球队员并不能组成一个优秀的篮球队，所以对团队的业绩的研究越来越重要。以前HR多关注个人业绩，现在则要关注一个团队的合力的加强，要使得N个1相加的结果大于N。但是，对于管理者而言，相较于个人业绩，团队的业绩结果是最难衡量的。

　　当我们谈pay for performance时，首先是要确定目标。确定目标时要考虑，是个人的目标，还是团体目标。另一种划分方式是以行为为目标，还是以结果为目标。胜任力的管理就是针对行为的。

　　在行为与结果中，人们越来越注意行为。结果很重要，但完成结果的方法和中间的行为更重要。要获得不同的结果，必须有不同的行为，必须鼓励员工不同的行为。在GE的绩效考核中，对结果不好而行为很好的人，将有9个月的观察期，而当行为不好结果一般时，只有6个月的观察期。

　　有些工作既难以衡量行为，也难以衡量结果。比如人力资源或研发，团队的结果是最难衡量的。

　　事在的趋势是，越来越多的目标是难以衡量的。这就需要HR作出更多的努力。

　　建立针对行为的目标：

　　·关于驱动力的问题：如果我们想在未来取得比过去更好的成绩，我们过去有哪些行为应当在未来进行强调?

　　·关于驱动力的假设：我们的行为应当与推动成功的文化保持一致。

　　定义行为时要注意：

　　行为是能观察到的。可见，可听，可触。

　　行为虽来自精神过程，但它们不是精神过程。它们不是想法或是态度。避免“认为”，“重视”，“关注”，“明白”。

　　描述行为时，应从“人”或“团队”开始。

　　行为是你的观察，而不是你的结论。

　　行为是人们所做的，而不是对他们所做的。避免“奖励”，“提升”与“构建”。

　　对行为的测量与奖励

　　HR要帮助个人和团队在未来发挥得更好，让员工有所不同，比过去更好，需要做什么事情?HR需要创建以绩效为导向的文化。但是，绩效的重点不是你的目标有多高，问题是对于没有完成目标的人，我们做什么?对于完成目标的人，我们做什么?

　　对于没有完成目标、完成数字的人，不同的公司有不同的处理方式，我们把它们分成5个类型：1.只是要求员工更努力一些;2.要求员工改进(小幅减薪);3.最好有改进(大幅减薪);4.最后一次机会，然后辞退;5.直接辞退。不同的类型，代表了企业不同的绩效文化。

　　对于完成目标的人，我们给予奖励。最需要注意的问题是，奖励是否有效是由受奖者而不是施奖者决定的。这在调薪时表现得很明显。HR可能花费了很多工夫来做调薪的工作。给这个人调3%，给那个人调2%，但实际上由于调整的绝对金额太少，员工根本就不在乎。这就使HR的工作成为走形式。根据南加州大学的研究，工资增幅要到15%，才能对员工构成一种推动力。

　　奖励要到位，最重要的是衡量的体制，而不是详细的奖励。员工更看重的是他和其他人的比较。

　　奖励还要求是可见的、公开的。为什么大家都想得诺贝尔奖?因为获奖者名利双收。如果一个奖励不公开，它对动机的刺激就会减少。有没有公司想过要把每年的工资涨幅公开?现实中确实有人在这样做。我所在的密歇根大学每年3月15日都会在当地报纸上公布当年的工资涨幅。我的夫人每年这个时分也会特意去看这份报纸。然后我的亲戚朋友也会明白我在学校里的价值如何。为什么要在报纸上公开，而不是学校的公告栏?是学校对他的衡量体系有信心，所以要让员工明白衡量的结果。我涨了1%，你涨了1.1%。我看重的是我们之间的比较，而不是详细的金额。