作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要想方设法地“买到员工全身心的投入”，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。

　　基于此，企业的人力资源管理就不能仅仅着重于“高业绩、高奖励、高回报”的结果式管理，而更要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升;而与员工战斗在一起的各级领导、直线经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，应学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。

　　一、让员工充分参与

　　质疑高执行力的典范：2004年，一本《把信送给加西亚》的书籍风靡全球，由此掀起了企业学习“执行力”的热潮。故事的主人公罗文“不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难”地将一封事关重大的信件亲自送到加西亚将军手中的故事，已成为高执行力的典范与楷模。一工夫，“谁能把信送给加西亚?”成为对职场优秀人才的热切叫唤。一些管理界学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：

　　能够不讲条件、不打折扣地完成任务;

　　最重要的是：不用别人告诉，就能精彩地完成工作。但我们注意到，作为一名军人，罗文是“以听从命令为天职”的，他必须恪守“不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲”的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的兵士，指望他们能够“不用别人告诉，就能精彩地完成工作”，简直就是一种不可完成的奢望。研究表明：只有让员工充分参与到工作之中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清楚工作的方向，把握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇对此特有经验，他总结道：“当一个员工明白自己想要什么的时分，整个世界都将给他让路。”

　　行为科学研究表明：由需求促发的行为不但是强盛而持久的，而且会使人的潜力和能力不断发挥出来。通过满意、引导或激发员工的内在需要，使单调繁重的工作成为满意需要的一种手段或途径，从而使工作不再是一种负担，也不再是外界强加的任务。

　　因此，请不仅命令、安排员工去执行任务，更要给员工讲明工作的目的，倾听员工对于如何有效开展工作的建议，给予员工参与对自我、对工作的管理吧!

　　二、注意特殊激励

　　西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的分辨能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组;

　　A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法;

　　B组：选择组，该组的人被告知，他们是经过选择的，觉察能力最强，理应错误最少;

　　C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次;

　　D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

　　请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出?各位经验丰富的HR经理们肯定会想：不是C组就是D组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出;人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。通过此项实验，进一步证明了激励的重要作用。由此可见，单凭业绩考核，奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。故而，领导不必怕员工“给点阳光就灿烂”，只要给予稍高于员工能力的、颇具挑战性的工作，配之以鼓励、信任的期许，相信肯定会使员工成长的更快。

　　三、大胆授权

　　其真实企业里，管理者感觉“手下的人总是不尽人意”也并非很不正常现象。管理学家劳伦斯·J.彼得经过研究发现：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，这就是彼得原理。所以一个公司里，不胜任本职工作的人或许并不在少数，并且越是高层，越是关键岗位，任职者越会倾向于不胜任，不是因为他不优秀，而是因为岗位的责任太大，肩上的担子太重。那么倘若遇上一批不胜任的部属，总是累得自己吐血怎么办呢?不妨学习一下老鹰的“育子之道”：在自然界，老鹰会把自己的孩子逼向悬崖，以迫使胆怯的雏鹰学会飞行。而由于担心部属不成熟而不敢放手的高管们，也不妨反省一下，或许正是自己的这种“不放心、不放手”，才让公司养了一群永远也张不开翅膀的雏鹰。