从业十几年来，个人亲自培养了不少员工，大部分已然成了兄弟；但近期发生的一件事给我很大的感慨，让我重新来思考选择接班人主要的评估条件。

    [培养员工的目的]

    我很认同杨国安教授的企业成功公式，即企业成功=准确的战略×与战略相匹配的组织能力。简言之，培养员工的目的是推动企业完成各个阶段性的财务目标与经营管理目标。这里就澄清了培养与培训之间的区别，以及员工培养与企业发展之间的直接关系。

    [培养员工与选择接班人的差异]

    毛泽东他老人家带领全国人民闹革命最后取得成功，成千上万的革命同志都是培养对象，但不全部都是接班人的人选，大家都明白他老人家挑过来挑过去最后挑的是林彪，还写入了党章。

    革命要持续并完成共产主义的目标，需要几代人以至更多代的革命同志连续努力，所以要不断培养同志们的革命意识和能力，但不能把所有的同志都培养成为毛老人家的接班人。原因也很简朴，看过清宫戏的人就明白个中缘由。康熙帝一生辉煌，也育有十几个儿子，他在挑接班人时颇伤脑筋；他的十几个儿子也在为自己能够成为接班人而明争暗斗，最后戏说的结果是四阿哥（后来的雍正）在血淋淋的相互残杀与斗争中胜出。

    所以，虽然挡选接班人也是属于选择培养对象的范围，但选择培养对象与选择接班人之间有如此巨大的差异。

    [被选择者的需求]

    虽然对生活品质的定义不同，但人人都想拥有高品质的生活。所以，对大部分草根人群来说，要想比常人更短工夫改善生活品质，以前的路径大致是好好读书考大学、读研究生然后做官，现在的路径选择多了：或者嫁个富家子弟或者娶个富家女，或者坚持买彩票，或盗或窃或抢，或者考公务员，或者创业，或者加入丐帮，再不济就在企业里好好做、快速完成职业目标……如果大部分人选择了后者，那从拥有高品质的生活角度出发，想来都希望被企业列入培养对象。

    除此需求，还有一些早富起来的草根人群，想到了要跻入社会精英阶层，或者完成个人的什么什么价值；如果他们在企业做职业人，那被列入企业的培养对象或者接班人则对个人需求的满意显得更加有帮助。

     [创业型投资人在选择接班人方面的想法]

     大都创业者也是投资人，在努力把企业做强做大之后，无奈年老体弱、精力不济，于是需要找寻接班人，除了把企业交给自己的子女或亲属之外，就得找个职业人作为代理人了。这个代理人的选择就显得尤其至关重要，因为这关乎创业者亲自创立的企业能否健康持续地发展，这里除了投资人在未来持续收益以外，风险防范更受关注，一句话讲就是不能看到亲自创业的事业毁在他人之手，得把企业交给自己人或者信得过的人手里（至于以后企业是不是被自己人或信得过的人毁掉不重要了，因为创业者已经去天堂、看不到了）。

     [总结]

     越说越复杂了，其实综合起来就几句话：

     一是选择的接班人自己也有想成为接班人的需求——接班人要有成就事业的愿望、企图或动机。不能像五代十国中有个国君一辈子只喜欢杀猪，他老爸传位给他属于明显的情感迷失性失误；

     二是选择的接班人是自己人或信得过的人——价值观趋同。不要像蒋经国先生挑到李登辉就好了；

     三是选择的接班人有相应的能力——企业不同阶段、不同的竞争环境下对于掌舵人的能力要求是不同的，这就是相应的能力。简朴说，需要富有攻击性的能力要求时不能找只会遇事躲避、消极防守的人，印象中南宋国君就喜欢偏安一隅而不思光复失地，这样当然被强盛的蒙古灭掉也属正常；

      四是选择的接班人是否能够团结周围的精英一起战斗——看看刘邦、刘备就能明白领导人的胸怀和团队领导能力是多么的重要，项羽明显在这里就是一个反面教材。

     如果给这四项标准或要求的重要性进行定位并分配权重的话，我的选择是这样的：第一项是门槛条件，不具备就不能入选；第二项35%、第三项25%、第三项40%。这也是很多公司在运用的能力素质模型的主要思路与结构。