为何传统企业做电子商务失利者十有八九?因为他们上阵前，连路线问题都没想清晰，就仓促上马。

　　传统企业做电子商务，解决方案本身就没有标准答案，毕竟不同公司的基础条件和目标不同。但是，传统企业刚入门做B2C时，却面临着一些共同的问题，在此总结出十问，希望对这些企业有所帮助。

　　Question1

　　做存量转移，还是做增量?

　　正常的企业当然是做增量市场，做存量转移的企业只有三种：线下销售服务成本过高的企业、黄昏产业企业和经营不善被逼入绝境的企业。

　　第一种诸如一些品牌商，产品覆盖不到三四级城市及以下市场，只能通过多级经销商到达以至连经销商都没有，而当地消费者又对品牌认可有购买需求，或者企业在当地的销售服务成本太高，企业无力支撑而进行收缩调整的，这种状况下互联网是最好的延续销售的服务方式。

　　第二种是行业商品利润已经薄弱到不能支持线下成本，或者整个商品介质发生改变，比如图书、音像、软件，消费者的需求并无减少，但伴着产业变革冲击，实体介质已经不能满意消费者且利润难以支撑制造和流通成本，介质数字化渠道缩短化，数字商店、电子书、MP3及MP4播放器大行其道。

　　第三种是一些有肯定历史和规模，但由于自身经营不善或外部竞争晋级等原因无力连续支撑下去的中小品牌和零售商，结束实体转移线上，能不能连续发展不好说，但至少减少了压力。

　　Question2

　　开拓渠道，还是投资布局?

　　传统企业进军电子商务的目的分为两种：拓展渠道或投资布局。

　　拓展渠道是把线上定位为一个新生渠道，相对投入小，冲突大，企业为了平衡往往要求线上向线下妥协，线上没有充足的自主权和灵活性，“鼠标”依附于“水泥”，线上是线下的补充，在肯定程度上阻碍了线上的发展。

　　例如诸多淘宝商城上的官方店干不过经销商的专营店，当然效果、收益也就只是一个渠道的收益。

　　投资布局是把线上定位为一个新生市场，相对投入就大很多了，企业对线上业务有较高期望或战略目的。不破不立，为了避免冲突阻碍线上发展，线上经常完全独立。独立公司、独立预算、独立库存乃至独立的定价策略，这样不受企业既有体系制约，彻底分灶吃饭。

　　例如沃尔玛为了追赶亚马逊，把电子商务部门独立出沃尔玛体系，这个公司完全独立运作，必要的时分和沃尔玛共享商业资源。可是它在运行的过程当中，完全按照.COM公司的规则去运行，脱下包袱轻装上阵，开拓市场需要的投入和工夫远高于传统渠道，但占领市场后的效果与收益也远大于传统渠道。