伴伴着一个公司的发展壮大，企业的员工也会越来越多，公司的CEO不可能对公司的每一个员工都产生影响，而企业中层管理者作为公司的桥梁，对企业管理起的作用就尤为明显。

　　好中层是一团火，能够点燃团队激情，挖掘员工潜力。一个管理者，如果拿掉头衔，还能够赢得员工的称赞、尊重和追随，这才是真正的领导力。那么，所谓的中层领导力主要指向哪些内容?

　　领导力≠管理能力

　　领导力是带领团队奋斗的艺术。成功的中层领导者通常把企业的发展方向和远景传达给员工;为团队的变革和发展确定方向;把员工组织起来，对员工进行激励和鼓舞，带领员工应对变化、处理危机、完成目标。

　　领导力的第一要素就是指明道路。中层首先是将企业的愿景与员工分享与交流，加深员工对企业发展的理解，提高员工对企业的认同度;其次，让员工参与到部门或专业领域规划中，就团队的变革与发展方向达成一致，并且强调员工的重要价值，使员工有燃情的目标;最后，日常工作中，如为员工发展指明道路、关怀员工成长促成其更好地服务团队和企业。以至小到一份汇报材料，不会纠结于细节问题，而是把握脉络、抓住重心和解决方向。

　　中层管理者需要为下属指明清楚的方向，并告诉下属任务中什么才是最重要的。下面是一个典型片断。

　　经理：我看过材料，该有的好像都有了。但有个问题，客户为何换现在的系统?

　　助理：上次和客户谈过，好像也没什么特殊的理由，可能因为系统落伍吧。

　　经理：他们系统工夫不长，可能不是这个原因。还是要先弄清晰客户为什么换，是不是为了进一步提高市场管理水平?如果这个推测准确的话，我们的汇报材料不应当将重点落在如何更换上，而是围绕如何提升市场管理水平为着眼点。你再围绕这个中央跟进一下吧，我们的方案应不同于其他公司。

　　为使自身具备这一要素，需要中层学而不辍，不断开阔视野，具有对专业和相关领域的敏锐直觉和远见卓识，并保持激情与活力。

　　授权还是命令?

　　现在的员工已然无法忍受千人一面的工作，他们都是聚集在一起的智慧人，若事事仅听领导指挥，不发挥主观能动性进行思考，从个人的角度而言可能变成一个平庸的人，从企业的角度便是损失了重要的才智资源。

　　面对这种情况，需要挖掘员工潜能，强调鼓励和激励员工。但这其中往往会出现新的状况，即员工为接受命令完成任务没有多余的工夫进行独立思考，并发挥自己的创新潜能。因此，中层领导力的第二要素应是授权给员工更多的空间进行思考与创新，在保障员工既得利益的前提下，授权给员工更多的空间进行思考与创新。

　　Google公司的做法是，答应工程师在20%的工夫里(按8小时工作制计算相当于1.5小时)，从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经施行，就收到了意想不到的精彩效果。因为有了20%可以自由支配的工夫，很多拥有精彩创意、但没有工夫付诸施行的工程师可以花费自己20%的工夫，或者说服两三个同事一起在这20%的工夫内完成某个精彩创意的产品原型。而为使这一举措更有效，需要给员工预先设定好工作的目标和框架，当然不要做过于细致的限制;需要给予员工充足的信息和支持，建立一个互信互助的团队。

　　不同于20世纪的管理培训，现在很多优秀的企业坚持推动领导力革新，他们旨在帮助中高层顺应瞬息万变的环境，应对更为多元化、更为开放的行业和组织环境，同时更期望以领导的转变带动整个企业迈向成功的转变。