团队建设毕竟该怎么做?团队建设毕竟面临着怎样的问题?为什么团队总是问题不断?团队管理的八招激励制胜方法为您解惑。

        小成功靠个人的努力，大成功靠团队的智慧。

　　在非洲的草原上常常会看到这样一种现象：如果见到羚羊在奔逃，那肯定是狮子来了;如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢?是蚂蚁军团来了!

　　但也见过这样的现象：

　　三个和尚在一所破寺院里相遇，这所寺院为什么荒废了?不知是谁提出的问题。

　　必是和尚不虔，所以菩萨不灵。甲和尚说。

　　必是和尚不勤，所以庙产不修。乙和尚说。

　　必是和尚不敬，所以香客不多。丙和尚说。

　　三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。

　　于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。

　　都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。甲和尚说。

　　都因为我勤加管理，所以寺务周全。乙和尚说。

　　都因为我劝世奔走，所以香客众多。丙和尚说。

　　三人争执不休、不事正务，慢慢地，寺院里的盛况又逐渐消失了。

　　团队建设毕竟该怎么做?团队建设毕竟面临着怎样的问题?为什么团队总是问题不断?

　　不能够真正高效的运转起来。以下几个方面的现象值得关注。

　　现象一：相互拆台，没有配合意识

　　相互拆台的原因不外乎两种利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想方法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。

　　H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。常常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实;而售后部的呢?在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶工夫，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。

　　客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送?销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。

　　现象二：各自为政，弱化团队的力量

　　各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声响去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。

　　H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢?

　　但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可现实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。

　　销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失;售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。

　　现象三：本本主义，过程管理流于形式

　　伴着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程伴着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注意过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报每天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。

　　H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设想了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生活，只有能够生活才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生活之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。

　　现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策

　　商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，以至贪得无厌，结果是制度政策的公信力下降，领导的权威受到挑战。

　　H奶业公司在运行了一段工夫后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

　　鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，伴着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给消费总部，定量消费，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少;接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主如果卖不完也不能退货。这个政策刚刚施行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。

　　其实这个事情很简朴，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。

　　现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施

　　激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。

　　H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言(目的是让员工思考)或者一个小幽默故事(目的是让员工快乐工作)，这个想法很简朴，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗!可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧!结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。

　　看墨子怎样进行团队管理

　　春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的骄傲门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是特别委屈，因为在很多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要经常遭您老人家责骂吗?”墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在要上太行山，依你看，我应当要用良马来拉车，还是用老牛来拖车?”耕柱回答说：“再笨的人也明白要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢?”耕柱回答说：“理由特别的简朴，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以经常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”