所说的知识型员工，他的主体是专业工作者，包括工程师、研发人员、咨询顾问等。这部分群体的一个鲜明特点就是，对专业的忠诚大于对所服务的企业的忠诚。这类员工如何管理呢?

　　对于一名知识型员工，管理者的目的很明确，首先是留住他，然后激励他。在操作过程中，详细的策略会综合以上两个目的来设想。要研究对策，首先从知识型员工的需求角度进行分析，这是建立契约关系的核心内容。

　　如果一个对自己布满自信的、理性的知识型员工突然提出离职的请求，我们可将其作为一个案例来分析。我们可以先假设，企业给出的薪酬水平是相对合理的，是综合考虑岗位任职要求、工作责任和外部的薪酬水平做出的，而且这些信息已经相对充分的传递给你的员工。那么，笔者的观点是，员工的离职就会较少地是由于薪酬的问题。在与很多从事人力资源管理工作者交流过程中，我们了解到的信息是，在正式的场合向离职员工了解离职的原因时，得到的答案一般是因为工资太低;而在一个相对放松、更易真情流露的场合，得到的答案往往是对成长机会的悲观、对工作生活质量的不满的原因。如果一个员工对自己的工作现状满意、对自己在企业的发展怀有希望，是不会容易的因肯定范围内的薪酬诱惑而选择跳槽的。我发现很多对自己的职场现状相对满意的人，都为自己的薪酬诱惑设定了底线。有的说，如果其他条件可以接受的话，薪酬高出目前的30%，我会选择跳槽。类似的，还有15%，20%，25%，40%等等。而那些对自己的工作现状不满、对成长机会表示悲观的员工，则可能会放宽自己的标准，以至连低于目前的薪酬水平也会接受。

　　所以，在给定一个相对合理的薪酬水平的前提下，员工更在意的是自己的工作生活质量和职业发展机会，而不是更高的薪酬水平。所以，如何改善知识型员工的工作生活质量，为其提供可供其充分发挥的成长平台，是企业建立与知识型员工的有效的契约关系的关键要素。

　　书面契约与心理契约：互为补充

　　英国闻名的管理思想家查尔斯·汉迪先生在回忆起自己在某老牌的跨国公司工作时的一段经历时，对于书面契约的脆弱性，他表达了自己的看法。汉迪在全力投入的与某位经销商洽谈购销合同并达成初步意见后，程序性的拿出了规范的合同文本，准备就双方达成的一些详细约定以书面的形式确认下来。这个时分，让汉迪感觉意外的事情发生了，这位经销商竟然拒绝签订合同!这位经销商说，如果你认为这样的合约就能够保证我们成功的合作，那就大错特错了，当我们有一方觉得自己的利益受到损害时，即便有律师，也无法保证我们的合作关系很好的连续下去，只有我们都能够感觉到是互利的、面带微笑的合作时，成功才有可能，但这些东西我们是无法用书面的方式约定下来的……。顺便说一句，这位经销商是中国人。

　　这至少说明，书面契约是脆弱的，仅有书面的契约是远远不够的。良好的合作，取决于双方利益的平衡，而不是零和的关系，即一方的获利必然是另一方的受损。如果我们回顾那些成功的合作关系，信任和合作过程中合理的利益分配都成为关键的构成要素。由于合作过程中各种因素的影响，存在着各种可能，要想完整的约定过程中的诸多事项是不可能的，所以，心理契约的存在是必然的。经典的合作搭配，诸如刘关张桃园三结义，仅采取了对天盟誓的方式，建立一种非正式的、内化的契约关系，是心理契约，即大哥相信兄弟必将耿耿忠心，兄弟相信大哥必将肝胆相照。这种信任与默契成功的维系了三兄弟的心理契约。这种心理契约没有像现在诸多的经过严密的策划、征求多方专业意见而建立的书面契约关系那样，最终却因过程中的利益纠葛、互相猜忌而破裂。失利的书面契约关系，就如同婚姻中的同床异梦;成功的心理契约，就如同“信”字当头的江湖结盟。这两种方式都有其存在的必要，成功的维系这种契约关系，书面契约中明确的责任约束和心理契约中的信任都很重要。

　　企业的书面契约关系管理现状：员工最在乎的，企业常说不清晰

　　知识型员工有自己明确的发展目标，对自己所服务的企业有相对独立的判断。他们关注这样的问题，这是一家什么样的企业，我如何融入组织并完成自己的专业理想?