据行业报告显示，2009年，美国企业在员工学习与发展方面的开支达到惊人的1259亿美元。公司往往会跟踪每一场 广告宣传活动的每一个数据点，但却经常忽视培训开支的投资回报问题。公司在培训方面的投入，是否真的换来了相应的成果?

　　尽管很多公司会搜集数据，记录参加培训的员工人数以及培训的人均成本，但是多数公司都没有明确的衡量指标，以便将培训项目与最终的目标联系起来：即增加销量，开拓新客户，以及提高消费能力等。

　　美国加州大学伯克利分校哈斯商学院的管理学讲师霍马•巴拉密认为，员工培训主要分为两大类：一类是产品、销售和技术类培训，主要培训特定的技能;另一类是“无形”培训， 着眼于公司的领导力、团队效率与多元化等。

　　我们能够轻而易举地对一个新软件培训项目的成果做出量化评价，但是想要找到一种简朴明了的方式来衡量无形培训项目的效果，却不是件轻易的事。

　　美国西北大学凯洛格管理学院负责高级管理人员培训的副院长史蒂芬•伯奈特认为：“尽管有些方面可能无法衡量，但我们依然可以采取一些量化方式来判断我们的钱是 否花得值得。问题在于，我们有没有采取行动?”

　　很多公司表示，很难衡量培训在增加公司利润中所发挥的作用。就算一家公司投入50，000美元来培训员工的社交媒体技巧，最终赢得了更多的 客户，并为公司带来100，000美元的收益，公司就能够界定培训在其中的作用了吗?伯奈特表示怀疑。而且，即便如此，收入的增加往往归功于诸多因素，如 何将培训的效果从其他因素中分离出来呢?

　　有人认为，培训的侧重点，而不是其他因素，导致培训效果缺乏量化的衡量方法。卡尔霍恩•维克表示，大部分培训师“更关注培训本身，而不是培 训的效果。”

　　然而，这些衡量指标对CEO们来说意义重大。根据投资回报率研究所(ROI Institute)近期进行的一份研究显示，实际上，在96位《财富》500强公司的CEO中，有92位表示，他们最想明白，员工学习与发展项目对公司 业绩的影响，但仅有8%的CEO表示，目前这些项目已经在公司中产生了效果。该研究所位于美国阿拉斯加州的伯明翰市，是一家研究与咨询机构。

　　ROI主席杰克•J.菲利普斯表示：“首席学习官往往告诉CEO们，这些东西是无法衡量的。你需要无条件地相信它。”菲利普斯表示，判断培训项目效果的其他方法包括：建立控制组，与员工签订绩效合同，以及监控与培训项目挂钩的经营绩效等。公司通过分析其培训的投资回报，可以改进其培训项目，“并且可以看到员工学习与发展之间的联系，以及这种联系是如何从根本上促进公司发展的。”

　　安捷伦科技公司(Agilent Technologies)是位于美国加利福尼亚州圣克拉拉市的一家测量公司。该公司把检验领导力培训的效果，作为公司发展基因的一部分。安捷伦公司的首 席学习官特雷莎•瑞秋表示，公司会为员工提供岗前培训，通过评估、互动式在线研讨会、在线培训和阅读等形式，使员工明确公司所追求的经营结果。之后，安捷 伦公司会组织为期10周的岗位培训，在此期间，员工将专注于如何将个体的课程内容与公司的经营目标保持一致。

　　美国培训与发展协会的发言人克里斯汀•法伊夫表示：“如果老板希望提高员工的参与度和忠诚度，就必须在培训方面投入资金。”她补充道，一旦业界领导者在企业内形成了“学习的文化”就可以吸引更多的优秀员工。

　　培训往往并不显得那么紧迫，但制药行业是个例外。卡尔霍恩•维克表示，制药公司为员工提供消费培训，以符合美国食品及药品管理局(FDA) 关于药品安全与消费的规定，否则就会影响公司的销售和盈利。他说：“如果制药公司不进行这项培训就得关门。可见，培训并非无足轻重。”