"执行力"本来不是中国常用的字，中国人习惯叫"贯彻"，从上到下全部贯彻，很多人一听到执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。今天我们来听听余世维关于执行力的培训。

　　余世维执行力培训大纲

　　一、执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务。

　　案例：①平安保险董事长马明哲②伊利集团董事长郑俊怀问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度

　　分析：你如何检查部属的执行力

　　二、执行力的三个核心—人员流程、战略流程、运营流程

　　案例：①华润集团总裁宁高宁②上海申沃执行副总干频问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序

　　分析：《致加西亚的信》

　　三、中国企业家在“人员流程”上的缺失。不具备选择人才的能力.缺乏对人才的信任。不注意也不开发他们的价值(没有价值，也不拿掉)

　　案例：①上海波特曼丽嘉酒店副总裁狄高志问题：从中国欧莱雅的KPI 要求，检讨我们国人对问题的解码能力。

　　分析：你如何选择有执行力的人?

　　四、决策的首要问题不在速度，在是否可行和方法。策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化。员工等候老板自己发现错误

　　案例：①温州民企的特质②长虹与华为的ERP 经验问题：从民企平均寿命，指出一般企业领导人的通病

　　分析：执行力不佳的8 个原因

　　五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队

　　案例：①英特尔公司总裁②华硕电脑副董事长童子贤问题：从德国足球队的表现和韩国LQ的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化

　　分析：执行型领导者要做的7 件事补充：“科学的程序”是执行的保障

　　余世维执行力培训课堂实录笔记

　　大家早上好。大家都是好朋友了，我直接切入今天的话题。

　　讲课一般分为三个阶段，第一阶段是有关于观念的改造，以及人思想的改造，这个地方没有做好，第二个阶段通常做不好，叫做工具，很多人问我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是观念的塑造，将人的观念改造改造，第二个才是工具的操作，拿一些表格出来做。第三个才是效果的追踪。今天坐在台下的公司都有各式各样的表格，但是如果人的观念不准确，做什么也没有用。

　　"执行力"本来不是中国常用的字，中国人习惯叫"贯彻"，从上到下全部贯彻，很多人一听到执行力，就说底下执行不好，其实不是，执行力不好要从上开始检讨。今天上这个课，我打算用这样的方法，首先是拿别的企业案例出来讲，然后跟大家分析和讨论。我在别的地方讲执行力要上两天，我们今天只有一天，所以是浓缩，一些话题不会太张开，我会挑重要的先讲。就象我经常上课说的话，上课没有触动，两天也没有用，如果有触动一个小时就够了。

　　我们先以三个企业管理大师也就是三个管理者开始今天的话题，以此为例说一下企业管理。大家在摸象肚子时感觉象是一堵墙，摸到象的腿感觉象是一条柱子等等，我们也要从不同的角度看执行力。左边这位是中国联想总裁柳传志，第二位是杰克。韦尔奇，第三个是戴尔电脑的麦克。戴尔。

　　首先看一下柳传志，他对执行力只有一句话这样描述，"所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上".今天下面很多是总经理、董事长，这么高的职位不要每天想公司找谁进来，你的HR肯定会想这个事情。每个公司的人事部门都是一天到晚想找人进来，做董事长、总经理的应当想我手下谁没有用对。现在我想问一个问题，柳传志经常说的这句话，这个人用对了，这样的话你会讲几句?如果公司里有几万人，你会说几个人这样的人用对了，我曾经管过一万八千人的企业，但是值得我说这句话的人只有不到十个。所谓执行力就是选拔合适的人在合适的岗位上，做总经理、董事长，每天应当都是在想这个位置有没有用对人，至于说每天招谁进来，HR 会想这个问题的。中国2003 年最有影响力的企业领袖柳传志是第二名，第一名是张瑞敏。柳传志是北京研究院的研究人员，他最开始时没有想到自己可以通过电脑起来，柳传志先生特别努力，但是我们还要说，搞电脑有重要的机遇，对他来说这是机会。柳传志比我大两岁，我们是同时期的人，到我们这个年纪脑子就不太好使了，柳传志特别明白，肯定需要一个接班人，他提拔了杨元庆。