今年员工对年终奖的关注，不在于是否会发年终奖，而是“变成了‘不患寡而患不均’”，焦健所谓的“不均”，更多指的是是否公平恰当，“而如何体现‘均’，需要技巧”。

　　年终奖通常分为两部分：年底双薪和业绩奖金。北京太和睿信企业管理顾问有限公司(简称：太和顾问)的资深顾问焦健表示，“年底双薪一般不受市场和经营业绩的影响，除非企业的确面临了很大问题。业绩奖金是与公司业绩直接挂钩的，主要根据公司的经营情况而定，会存在逆势上涨或者逆势下滑的情况。”

　　但是，2009年宏观经济出人意料的跌宕起伏，让很多公司号不准2010年的经济脉势，“在这种大环境下部分经营不错的企业，可能会把年终奖金多预留一部分，以备后面过冬运用”。在焦健看来，为了增强企业的抗风险能力，年终奖的发放不必一次完成，而是可以灵活处理。

　　2008年年底，正逢金融危机爆发，不少企业纷纷削减开支，年终奖的“缩水”没有悬念。但“今年的情况则复杂得多”。在太和顾问的调研中，今年员工对年终奖的关注，不在于公是否会发年终奖，而是“变成了‘不患寡而患不均’”，焦健所谓的“不均”，更多指的是是否公平恰当，“而如何体现‘均’，需要技巧”。

　　对此，北大方正集团有限公司(简称：方正)与上海华谊(集团)公司(简称：华谊)两家大型国企集团的选择是做岗位评估，力图更严谨地量化每个职位的工作量与重要程度，来体现薪酬分配的公平合理。

　　详细说来，“公司从四个方面对每个职位进行打分，包括影响力，沟通的需求，创新的要求以及专业知识要求等。这样一来职位的分量就出来了，职位多重就称出来了。”方正副总裁兼首席人才官谢克海如此表示。

　　而浙江的家电民企老板电器，在30年的发展中形成了独特的年终奖“协商机制”。这家公司的年终奖需要经过很多管理层的研究讨论，最后由大家协商决定，其中一项重要的原则便是“各部门的平衡”。公司人力资源副总裁任富佳向记者表示，“比如研发部中某些员工的年收入增长了30%，那么作为营销部中同级别的员工，也不可能升得太少，这其实是内部形成一致意见的过程。”

　　即便如此，“均”的度依然很难把握。任富佳说道，“我们每年都特别困惑，因为并没有科学的根据去判断单个员工毕竟该拿多少奖金。但我们已有30年的历史，大家已经形成一种(协商机制的)文化氛围。一旦破坏这种体系，就可能会打破这种平衡关系”。

　　麦考林公司的CFO张磅有相同的感受，他坦言，“绝对的公平是不存在的，公司能做的，就是尽量减少评估考核的主观因素，用客观数据说话。”

　　那么，如何通过工具的设想，尽量减少评估考核中的主观因素，以期公司内部可以“黄发垂髫并怡然得意”?

　　如何设想发放年终奖?

　　有的公司根据年初设定目标的完成情况来兑现，有的则沿用三十年不变的老原则。不过，不管怎样设想薪酬，管理者都要让员工相信这种分配方式是公平合理的——否则，再多的物质奖励只会事与愿违。

　　以方正集团为例，方正员工可以拿多少年终奖，完全根据年初设定目标的完成情况来兑现。谢克海称，每个下属企业的老总会在年初签订目标责任书，责任书上则规定了一年的KPI(关键绩效指标)，“有的企业侧重利润，有的聚焦市场份额，有的以创新为导向，还有的关注应收应付，新产品占销售比重等等”，HR年末再和战略部、财务部一起去考核。

　　据介绍，方正员工的收入分为A(固定工资)、B(年目标业绩奖金)、C(超额利润奖金)和D(特殊奖金)。

　　其中，A在平时就发放给员工，剩下的B则根据年底考核的成绩发放，C则是超额完成目标责任书中利润目标后的奖金。

　　谢克海表示，“对方正的员工来说，年初确定年目标收入，其中目标年终奖的权重高的可占年目标收入的50%，而年底计算实得年终奖金时，因要考虑个人业绩完成系数与业绩完成系数，仅B部分个人年终实得奖金可能就差别巨大，同一级别相差五六倍是常见的。而综合考虑C和D的部分差距就更大了。”