什么因素能够帮助我们预测创新的过程?我们并不需要去研究如何预测个人行为，而是需要去了解是哪些力量在影响着创建新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。

　　一个单枪匹马的员工是很难完整地将创新业务的理念独自加工成型的。一个概念或者一个愿景，不管它组织得多么严密，在实际的施行过程中，肯定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改;在这之后，才能被引入到实际业务中，获得投资。在这个过程中，它会遭遇一系列可以预测的外力影响。虽然管理者的想法因人而异，难以琢磨，但是他们在行动决策、进度控制、对产品特性的影响以及执行公司计划上，都面对着相同的作用力。如果能够了解和控制好这些作用力，就能提高创新的可预见性。

　　这些外力对于业务计划中的理念有着很强的塑造作用，在针对BIG公司的一项案例研究中，我们可以看到这些外力是如何影响理念的。在和一家市值达数十亿美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱怨—感觉市场上已经多年未见振奋人心的玩具创意，BIG公司当时针对这一问题(或者说这个机会)所采取的行动，足以载入史册。

　　BIG公司邀请所有有玩具创意的人(包括母亲、小孩、退休人员、任何有想法的人)来参加公司在全国各地举办的“创意集市”(Big Idea Hunts)。由公司信任的咨询机构派出专家组成评审小组，客人们把自己的创意展示给评审小组。一旦发现优秀的创意，BIG公司就会从发明者那里购买版权，经过几个月的雕琢，将这个创意改造成可行的计划，制造出可供销售的玩具的雏形。然后BIG公司就会将之授权给一家玩具公司，再利用自己的渠道进行消费和营销。BIG公司在寻觅创意、开发产品和部署市场方面的表现尤为突出，已经成功地运作了一系列真正感动人心的高成长产品。

　　为什么潜力巨大的新产品有机会在BIG公司的系统里不断开花结果，而在那家大型玩具公司里却销声匿迹呢?在课堂讨论过程中，学生们经常认为玩具公司的产品开发人员没有创新能力，或者是大公司的高管太过保守、恐惧风险。如果按照这样的诊断，那么公司只需要找到更有创新能力的管理者，能够跳出传统框架去思考就可以了。但是这家玩具公司的人才已经换了一拨又一拨，却没有一个人能打破这种明显缺乏创意的局面。这又是为什么呢?

　　答案就藏在塑造创意的过程中。在每家企业的创新过程中，中层管理者都扮演着特别重要的角色，他们要负责把尚未成熟的创意培育成为羽翼丰满的业务计划，这样才能给高管留下深入印象，赢得企业投资。在不断涌现的各种新创意中，中层管理者要选择他所支持的创意，并上报至高层，而那些落选的创意，就只能任其凋零。正因为这个原因，在企业招聘计划中，对中层管理者的招聘总是放在第一位的，是企业用人计划的重中之重。他们的工作就是从沙里淘金，找出好想法，然后把这些创意打磨塑造，确保能获得高层管理者的青睐，从而赢得资金。

　　那么他们是怎样筛选和塑造新创意的呢?中层管理者往往不会拼尽全力去支持那些市场前景尚不明朗的新产品。如果市场打不开，企业就会白白浪费数百万美元的资金。这样的运营系统势必要求中层管理者在支持一个计划时，必须针对每个创意的目标市场规模和成长潜力给出可靠的数据。重点客户的建议和反馈也能产生重大影响。但是如果连产品都还没有完全开发出来，这些证据又从何而来呢?一般来说，只能从过去类似产品的客户群和成功的市场经验中发掘。