是什么导致通用汽车从一个伟大的公司落入今天的田地?是目标管理(事业理论的核心)出了问题。通用汽车迷失了方向，或者说背离了本源。而这一切，早在63年前德鲁克就洞察出来了。

　　在他的思想引导下，日系汽车强盛起来，而全面抵御它的通用汽车陷入了破产保护。我们在现实生活中经常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，以至面临破产、倒闭的灭顶之灾。反思企业的失利，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等;解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。也就是说，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即急于寻觅答案，而没有提出准确的问题。德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了闻名的“事业理论”。

　　在我们深化理解德鲁克的“事业理论”之前，先来看看关于管理的原则。德鲁克列出了七条关于管理的原则，其中他特殊强调：“对所有企业来讲，我们都应当记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意;医院的目标是治愈病人;学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能运用的知识。”

　　之所以要先理解这一点，是因为如果我们不理解管理的基本原则——管理之“道”，而一头扎到管理的“术”中，就可能“一叶障目”，忽视企业的方向。

　　顾客决定企业性质

　　“在相当长时期里，一直没有产生过像今天这样多新的重要管理技术。然而，除了利用外部资源和重组外，这些工具的作用主如果以不同的方式来做已经在做的事情。它们都是“如何做”的工具。而“做什么”今天已越来越成为管理面临的主要挑战。”这段话是德鲁克在《事业理论》一文中的开场白。

　　同时，他还指出：“一个企业是什么性质的企业，并不是由其名称、企业规章制度所决定的。决定企业机构的，应当是顾客——顾客购买产品或服务的需要。”在此基础上，德鲁克的“事业理论”就不难理解了。

　　IBM是德鲁克列举的一个例子。从计算机开始出现，IBM就坚信，计算机肯定会飞速发展。IBM也因此成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却被证明是无效的。在70年代，IBM假设想算机是同样的东西，就像50年代它所作的假设一样。然而个人电脑的出现使这一假设失效了。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实。几乎是一夜之间，它把那些业已证明并经过工夫考验的政策、规则和规定都放在一边，立刻建立了两个互相竞争的开发小组，从事设想个人电脑业务。两年后，IBM成为世界上最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。

　　但几年后IBM却在大型机和个人电脑两方面都陷入苦苦挣扎的状态。突然间它又不能前进了，无法采取决定性的行动，无法做出改变了。直到2004年，IBM重新做出了决策，出售它的个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来。

　　IBM在50年代和80年代做出了两次重大调整。这是因为，IBM所处的环境已经与它对环境的想象完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生活和发展的那些假设已经完全变化了，公司的“事业理论”也必须随之改变。

　　非客户是最大利润来源

　　“事业理论”不仅适用于大型企业，对中小企业同样适用，对其他的机构和组织，比如非营利组织，也同样适用。

　　一个有效的“事业理论”包括了三个方面的假设，同时也必须满意四个方面的条件才能成立。在“事业理论”的三个假设中，对企业所处的环境的假设是极为重要的一个环节。客户、市场又是这个假设中的关键。对客户和客户的认知价值，德鲁克有一组著名的问题：“我们的业务是什么?我们的客户是谁?客户的认知价值是什么?”这三个问题乍看起来特别简朴，但是回答起来却没有那么简朴。企业要满意客户的需求，必须特别了解客户需要的毕竟是什么。