在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特殊是对于公司的中高层，以及有特别贡献的员工，需要特殊的鼓励。同时，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方总是在相互博弈。

　　年末临近，又到跳槽换工作的高峰，如何分享公司利润、激励员工，吸引人才加盟，发不发年终奖，是值得掂量的一个问题。

　　人们总是喜欢去做受到奖励的事情，年终奖作为一种奖励措施，无疑会在肯定程度上影响着员工的工作积极性。

　　如何把年终奖这个职场中一年一度最为关怀的事做好?年终奖发放有什么新趋势?企业应当如何构建其薪酬战略?建立有效的激励机制?为此记者采访了多个企业的人力资源经理以及咨询顾问公司。

　　年终奖要保持公平性和竞争性

　　致力于人力资源服务的艾思林柯(广州)高级顾问李静说，年终奖其实是一种投资，它体现的是公司共同发展、利益共享，加强员工对公司的归宿感和认同感。

　　李静先后在民营企业、跨国公司和大型国有企业从事人力资源管理工作。

　　李静认为，对于一般员工来说，年终奖的数量多少并没有多大影响，而且很多企业薪水并不透明，他们更希望得到的是来自公司富有人情味的表示。因此，要使员工为公司一心一意地工作，年终奖并不是最好的刺激手段。

　　她引用日本商界的格言说：“你不能贿赂你的孩子完成家庭作业，也不能贿赂你太太去做晚饭。自然，你不能贿赂你的员工因为年终奖为公司工作。”

　　中国目前仍占很大比例的国有企业和内地企业，仍旧留有“大锅饭”的影子，干多干少一个样，干好干坏一个样，这样无法体现公平和竞争。

　　在年终奖的发放上，公平性和体现竞争就显得更重要。特殊是对于公司的中高层，以及有特别贡献的员工，需要特殊的鼓励。他们是公司的中坚力量，李静说，对于这一部分员工，年终奖会占到他们年度总收入的20%，特殊是在地铁、移动、电信以及增长性和开拓性比较强的公司。

　　除公平和竞争性之外，年终奖总是同跳槽和反跳槽联系在一起，在年关这个门槛上，双方力量总是在相互博弈。

　　但年终奖并不是诱发员工离职的主要原因。美世公司的一位人力资源顾问在导致离职原因的调查中发现，薪酬列在第六位，年终奖成为离职的因素更少，造成跳槽最主要的因素还是个人职业规划以及新的机遇。

　　按绩效付薪

　　同薪酬体制尚未完全健全的本土企业相比，跨国公司的年终奖好像毫无悬念：绩效考核的结果决定了年终奖的多少。日立环球存储科技中国区组织发展高级经理李小琼说：“为绩效付酬正成为一个趋势。”

　　李不仅从事公司内部的人力资源管理，同时也活跃在华南人力资源交流领域。在李看来，外企按绩效付薪的操作通常体现在年终奖和次年薪资涨幅两方面。

　　详细流程常包括：年初由员工与经理共同制定该员工的年度绩效目标;年中和年底由双方共同回顾员工的绩效(往往伴随一个评分等级);根据全公司的业绩和员工本人绩效决定年终奖的发放，同时这些绩效也与该员工次年的薪资涨幅挂钩。

　　尽管绩效付酬制度有很多不言而喻的好处，但是，绩效付酬制度并不总能达到它所保证的激励作用和满意度。

　　在现实中，较高的能力并不肯定产生高的绩效，因为绩效受很多方面的影响：工作的动态环境、资源配置、目标设置及员工的努力程度等;这里有些因素已经超出了薪酬管理的范畴。

　　从另一角度来讲，员工要取得高的绩效，没有好的能力又很难达到。

　　因此，能力是获得高绩效的基础。基于这些原因，在薪酬设想时就面临一个两难困境——企业为能力付酬却未获得所需绩效;企业不为能力付酬、造成员工缺乏提升动力而影响组织绩效和人才培养机制。

　　记者在采访中发现，绝大多数员工都表示，应当建立绩效付酬制度，但他们并不认为绩效付酬的制度完美无瑕。对于公司来说，建立一套绩效考核系统是轻而易举的，但要得到一份科学的绩效考核成绩却很困难。

　　据李小琼观察，目前较多按绩效付薪的公司在绩效考核中采取强制性分配的做法。所谓的强制性分配，就是把公司全体员工的绩效按固定比例进行分配，比如5%优秀、10%良好、70%平均、10%待改进、5%差。强制分配在执行中为体现公平往往要求各部门均按此比例对员工绩效评分。