领导需要激励员工去完成团队的“目标”。当然，我们现在所说的“管理者”，多数情况下就是指当“领导”的，而管理者应当如何去“领导”自己的下属呢?来看看新锐领导力建设吧!

　　在惠普公司，为了体现对员工的尊重，从来不记考勤，相信每个员工都明白该怎么做。惠普提倡走动式管理，管理人员有工夫就到处走走，主动问部下有什么问题，需要什么帮助。它采用开放式办公，所有的管理者都没有自己的办公室，各级管理人员与员工坐在一起，员工之间直呼其名，不叫职位，充分体现平等的理念。公司鼓励员工自发地交流，员工可以在工作工夫聊天(惠普办公室里有很多咖啡厅，供员工休息聊天用)。同时，公司还鼓励员工积极参加各种培训，鼓励员工兼顾家庭生活与工作等等。

　　尽管没有轰轰烈烈的运动，没有时兴的口号，但是多年来惠普一直用详细的措施来体现其管理理念。这种做法体现了一个成功企业的文化，不是用一个简朴的“目标管理”就可以概括的。但是目标管理确实需要这种氛围，而且惠普也确实从目标管理中尝到了好处。因此，尽管有人离开，但却是“笑着离开惠普”，这与“公司不是我的家”的抱怨和失落形成了鲜明的对照。

　　我们的企业习惯把惠普这样的做法叫作人性化管理。它体现了一种将个人的力量和责任心充分发挥出来的管理原则，与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。这本质上就是德鲁克所说的“通过目标和自我控制进行管理”，简称“目标管理”。

　　从惠普那里，人们可以看到：目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，而不是以对人的“控制”为基础的。以人为本的管理，当然以人为出发点，一切围绕着调动人的主动性、积极性和创造性，完成个人和企业的共同发展。目标管理下的“人”有很大的自主性，强调员工的自我管理和自我控制。

　　德鲁克一贯主张，企业领导者对各级下属人员不能简朴地依赖行政命令去强迫他们干，而应想方设法调动下属积极性，使他们的长处得到最大发挥。引导他们自己确定目标，自己管理自己，自己去想方法努力完成目标。同时，下属的目标也必须与企业的总体目标一致。使一群平凡的人，在一个组织内做出不平凡的事。

　　制定目标肯定是“领导”的责任。此外，领导还需要激励员工去完成这个“目标”。当然，我们现在所说的“管理者”，多数情况下就是指当“领导”的，而管理者应当如何去“领导”自己的下属呢?

　　苹果电脑公司创始人史蒂夫·乔布斯(SteveJobs)说过的一句话，大概可以作为管理与领导力之间区别的经典：“管理是劝说人们去做他们不愿意做的事，而领导力是激励人们去做他们从来都没有想过他们能够做的事。”

　　德鲁克认为，“领导力”是：将人的远景提升到一个新的高度，将人的绩效提到一个更高的水平，将人的特性发展到超出一般的限度。

　　原来在德鲁克心里，领导者首先要激发起人们的热情，与此同时，领导者在引导人们做这些事情的时分还要让他们的长处得到最大程度的发挥，这样，才能使人们的工作绩效提到一个前所未有的程度。此时，人们的工作不是为了养家糊口，也不是为了自己的虚荣，而是实真实在地把工作当作一种乐趣，一种完成自己价值的行为。在这种情况下，不用管理者在边上督促，也不用把奖金当作诱饵，人们就能自觉自愿地努力工作。在这种情况下，个人的长处得到发挥，企业的目标得到完成，个人心情舒畅，组织绩效得以提高，组织的发展和个人的发展在这样的环境中得到最大程度的发挥。