近日读了成君忆的《孙悟空是个好员工》这本书，认为孙悟空是个优秀的业务员，其在很多方面都与优秀业务员有着相似之处，如精力充沛、意志坚定以及执行力强等，最重要的是两个人都必须完成“硬指标”：西天取经成功和销售目标达成。

　　怎么让孙悟空成为优秀业务员?是什么造就了孙悟空这个优秀的业务员?孙悟空之所以成为优秀的业务员，除了自身的资源优势外，对孙悟空的成功管理造就了孙悟空的成功。详细讲，是“紧箍咒+金箍棒”的管理模式造就了孙悟空的成功。

　　对业务员的管理首先要用好“紧箍咒”。孙悟空如果没有“紧箍咒”的威力震慑，生性顽劣、无视规则、率性而为、天王老子都敢惹的的他，肯定在取经路上不知要惹出多少不必要的麻烦，西天取经之路肯定会平添不少波折。虽愿景远大，但手无缚鸡之力的唐僧肯定也奈何不了他。业务人员与主要坐在办公室里的营销类员工不同，一是主观上他们生性都比较“野”-爱闯、爱拼、爱玩;二是客观上他们的大部分工夫都奔波在外，很轻易游离于公司的文化和管理之外，性子变“野”。如没有”紧箍咒”式的管理手段，业务员的管理很轻易沦落成“放羊”式的粗放式管理，使业务员成为割据一方，无视规则的，孙猴子式的“山大王”。虽然，这些“孙猴子”可能偶然完成销售指标，但从长远看，这支队伍是不能当常胜冠军的。如何把这些孙猴子式的业务员训练成孙悟空的优秀业务员呢?该对他们运用什么样的“紧箍咒”呢?笔者在多年的营销实战中总结出一些打造优秀业务员的“紧箍咒”，举例如下：

　　一、日常基础管理。

　　月报、周报、日清制度。这是最基本的管理制度和管理节奏。就像对一支军队，如果连出早操、稍息、立正、叠被子等基本内务都不能很好完成的话，很难想象这支队伍能打胜仗。月报、周报、日清是对业务员最基本的自我约束，让他们养成良好的自我管理的习惯。月报、周报都设定好基本格式，力求简朴明了，不增加业务员的负担。由于业务员每天都在移动，不便于上网，每天的日清(当天工作的完成情况、达成结果)可以用手机短信的形式发给自己的相关主管。月报是业务员月度的总结和述职，是特别重要的管理手段之一。基础管理的作用是让业务员每天、每周、每月的工作都处在受到监督和管理的受控的状态。

　　二、第三方监督、稽查。

　　基础的日常管理，并不能保证所有的业务员都能做好自我管理。由于存在信息的不对称，终端的很多情况可能与业务员汇报的情况有很大的差别。个别业务员抱有侥幸心理，应付公司的基础管理，欺骗或蒙蔽管理层。如何堵住这个漏洞呢?建立第三方的督查和稽核队伍是一个企业的最佳实践方法之一。这支督查队伍人数根据企业的营销规模灵活而定，属于营销老总直属管理，运用事前不通知业务员、微服私访的形式，对公司重点推行的工作项目和业务员的工作状态，到现场进行核实和检查。对阳奉阴违、不作为、欺骗公司的业务员，一旦发现，严肃处理，直至开除处理。

　　三、否决制度。

　　优秀的业务员有时是被逼出来的。就像军队打仗，如果兵士明白自己打不赢还有退路的话，就不能全力以赴的拼搏，很可能打败仗。而无任何退路、破釜沉舟的军队往往能打胜仗。逼业务员的方法就是设定一个基本的达成目标和合理的最低值(可以是销量、网络拓展目标等)，达成这个基本目标才有收入，否则，收入全部否决，一分钱的收入也拿不到。这种“冰火两重天”的作法，目的就是要断业务员的后路，让他们无路可退，只能在终端玩命的干，必须确保完成企业的基本生活目标才能保证自己的生活。当然，这个基本的达成目标要符合目标制定的SMART原则，否则很轻易出问题。

　　四、强制淘汰—末位淘汰机制。

　　这也是GE通用杰克韦尔奇的管理绝招，被他叫做“活力曲线”。这招也是”紧箍咒”里的狠招。基本的操作手法举例如下：比如对于业务人员按月度销售排名连续三个月(企业根据实际情况灵活定期限)在最后10%范围之内的，给予末位淘汰，待岗处理。回公司待岗一个月，只领取基本工资，接受公司的再培训，一月后培训合格的，可以重新竞聘上岗，不合格的予以辞退处理。这种作法一是能保证业务员时辰人人自危，不敢丝毫松懈，发挥出最好的自我;二是能保证销售团队的汰旧换新，保证团队的战斗力和活力。