在竞争日益激烈的今天，商家对厂家的业务操作水准提出了更高的要求，而利润则是驱动商家不断销售产品的源动力，因此，要想做好销售工作，业务员就要关怀客户的口袋，这是做好销售的秘诀。

　　影响客户利润因素

　　厂家的销售政策：锅里有了碗里才会有。作为厂家价值链中的一环，客户经营某一品牌，能不能获利?获利多少?话语权基本掌控在厂家手中。在进行年度预算和政策设想时，如果厂家对商家经营利润看得较重，商家可能挣得就多些;反之，完全可能沦为厂家的免费搬运工，顶多到年底拿点“分红”。在厂家销售政策的“紧箍咒”下，客户经营获利的“七寸”基本捏在厂家手中，闪腾挪移的空间也基本被圈定。销售额做得再大，市场做得再好，品牌做得再响，能有多少回报?商家还是得看厂家脸色行事。

　　市场容量的大小：鱼塘大了好钓鱼。同样的品牌，同样的销售政策，同样的推广支持，一个有着8000万容量的市场，跟一个有着1.5亿容量的市场，客户的发挥空间自然不同。空间不同，收获自然有好有差。这也从一个侧面解释了客户为什么老想从厂家手里多圈点地，多分块地盘。谁的地盘大，谁的潜在收益就多。

　　客户经营力：一台机器动辄赚个千儿八百，管理得再粗，账做得再烂，还照样挣钱的日子早已成为明日黄花。在大连锁大卖场的高歌猛进中和厂家渠道扁平的屠刀下，一个很直观的现实就是，很多客户举步维艰，而有的客户依然活得有滋有味。差别在哪里?客户自身经营力也是很重要一方面。经营能力强，运营控制得好，资源整合到位的，依然是条摇头摆尾的地头蛇，反之则门可罗雀。客户除了向厂家要政策、要资源、支持，也该是向自身的管理水准要利润的时分了。

　　业务的销售管理能力：上司更关怀的是你的销量是否做到最大?有没有带来最大利润?很多业务误解了这点，在对待客户利润时，“我的客户挣不挣钱关我屁事?”这就是根本没有管理手段，不懂市场整体规划、网点布局、合理进货、快速销售、控制库存，更谈不上遭遇窜货、乱价等市场危机时快速修复市场。很难想像，一个眼里只有回款、压货的业务能做出一个怎样的市场。

　　客户利润管理四手抓

　　一手抓：帮客户拿到应当拿到的。也就是保证客户正常的经营利润，主要包括：淡季投款补息、投款奖励、提货奖励、月返、季返、年返以及加价销售等阳光利润，这些我们也可称之为客户的显性利润。只要客户遵循厂家制定的游戏规则，产品能销售得出去，能按厂家要求的进度完成销售任务，这些都属客户应得部分，并且也确实是商家整个利润蛋糕中的“大头”。但厂家在进行这些政策的设想时，一般都有较高的门槛要求，如客户淡季的首期投款必须要达到全年回款任务的15%才能取得批发资格，或者新品跟畅销机型必须按5∶1的比例提货才能供应货源等等，完不成任务就想拿?白纸黑字红印章，门都没有!那么业务如何在完成公司下达的销售任务的同时，又帮助客户最大程度谋利呢?

　　在这方面业务至少有两点可为：

　　一、会算账，即自身具备较强的政策解构能力和核算能力。有很多的业务在拿到公司新年度的开局政策、公司根据市场需要出台的阶段性渠道促销政策、零售终端配比提货政策后，茫茫然不知所云，在不打电话向公司销售老总请教情况下，就凭着自己对政策的一知半解去见客户谈回款谈进货!

　　简朴地换位思考，换成你是客户，你放心将自己的血汗钱交给这样的业务吗?相反，如果你能把政策出台的背景、来龙去脉、公司对市场操作的总体思路给客户分析得很透彻，能帮客户把投资的收益、可能承受的风险给客户算得很清晰，客户很可能就被你说动，毕竟每个人心里都有杆秤，值不值得投资他自己自会掂量。

　　二、本着负责的心态为客户做要货计划。很多市场问题，如窜货、乱价、滞销、不良库存，皆是由业务不负责任、闭着眼睛瞎压货所引起。遭遇这些情形，客户别说赚钱，恐怕连保本都无从谈起。真关怀客户口袋，就应当从进货这个源头抓起：综合市场淡旺季变化，如旺季客户需求大量的产品，淡季需要小量的产品;客户现有库存，畅销的型号多做点，滞销型号想方设法排空库存，高端机、平销型号销多少进多少;竞争对手型号，进能遏制对手畅销型号的货源;产品搭配的深度和宽度等因素，给客户下合理而科学的单。这么做，短期内可能会影响到业务的销售业绩，但从长远看，因为对市场的操作更具有延续性和长远性，反而更利于厂家对市场的精耕细作。