作为一个人力资源管理者，在企业里总会面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，以至还有辈分比老板都大的开国元老。因此在员工管理中要学会知人善用的艺术。

　　员工管理——知人善用的艺术

　　一、“观察期”锁定ABCD四类员工

　　不论来自什么背景，有何过往经历，或是出身于某某名牌大学，既然可以通过面试进入到企业中来，至少应当说明该员工的经验或技能与空缺职位存在肯定的匹配度，所以人力资源管理者或直线主管应当在新员工入职后15-30天内密切注意其工作情况，这段工夫我们称之为“观察期”。观察期内的主管应随时随地与新员工交流工作心得，给予工作技能指导，灌输企业精神和发展愿景。因为面对陌生的工作环境，新员工都会面临一个磨合顺应的过程，若引导不当，很轻易使其产生烦躁、茫然的情绪，这也就是为什么大部分的辞职总是发生在入职后的3-4个月。

　　一般来说，通过观察期的观察与“密切跟踪”，我们基本上可以把员工分为四种：

　　A.投入工作且有能力的，我们称之为A类员工;

　　B.投入工作但无能力的，我们称之B类员工;

　　C.不投入工作但有能力的，我们称之为C类员工;

　　D.不投入工作且无能力的，我们称之为D类员工。

　　这四种员工类型正代表了管理者和直线主管的四个工作重点。

　　二、ABCD四类员工的管理艺术

　　1.培育A类员工

　　这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快顺应工作环境，充分发挥出自己的智慧才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生活规划，在满意其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

　　2.指导B类员工

　　面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应当侧重于工作技能的培训，以至和该员工一起深化一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

　　我们明白，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须常常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作特别重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

　　从另一方面看，此类型的员工也许本身并不合适该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型转变。

　　3.培养C类员工的忠诚度和向心力

　　有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应当反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满意其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

　　在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍旧是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅行、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，以至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。