彼得·德鲁克，现代管理之父，提出了“目标管理”的概念，著有《管理实践》《成果管理》等著作。
德鲁克说：“每个管理者，都在抱怨没有工夫，或工夫被别人占用，而没有带来真正的效益。其实管理者的工夫，自然不属于自己，而是属于组织。”
是呀，你一个管理者，在企业中工作，在道理上，企业付给你工资，就是买了你上班的8小时或10小时的工夫。所以企业人，无论是管理者也好，基层员工也好，工作工夫自然属于企业，不属于自己。说难听一点，即便上司没有给你安排工作，让你在办公桌边干坐着，桌面没有任何办公用品，整整一天的工夫。上司的安排也是“合法”的，因为他代表公司，买了你8小常常间，你的工夫是他的。
各位管理者，你的工作工夫自然属于企业，上司来找你是应当的，下属来麻烦你是应当的，同僚来打扰你是应当的，人在江湖，不由自主。管理者要做的不是抱怨，说他的工作被别人打扰了，他的工夫被别人浪费了，而要下决心管理好自己的工夫。其实管理者的管理工夫，首先是管理好自己，其次是管理好他人，才能提高效率，节省工夫。下面来看一下德鲁克说到的工夫管理方式。
1、让下属自己解决问题：
德鲁克说：“你认为我们组织的领导，对你的工作应当了解些什么吗?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有那些尚未察觉的危机?你希望从我这里明白些什么?”
德鲁克建议管理者，通过类似的一些问题，让那个下属，自己发现问题，自己找到定位，自己解决问题。从而节省管理者的工夫。当然在这个基础上，管理者还要做好下属的教练。也可以连续问一些问题，比如用“你说的很好，还有呢?”这样的句型来启发下属。
简朴地来说，就是让上司带着答案来找自己，而不是直接回答下属的问答题，这就是所谓的教练技术。在详细操作中，管理者要善于说：“这个问题很难，我不明白，你是方面的专家，你说说该怎么解决?”一个低调的管理者，一个以至很笨的管理者，一个反应迟钝的管理者，下属就有了解决问题的动力，人都喜欢被尊重，尤其是管理者尊敬和吹捧下属，下属会“士为知己而死”。
当然有的管理者的态度，比较强硬，和下属说：“以后别来问我，要带着最少三个答案，在来敲我的门。没想好，就别来烦我。我喜欢解决问题的人，不喜欢提出问题的人，你提出了问题，那你就来解决问题。”
当然对一些特殊简朴的问题，对一些特殊紧急的问题，或对一些顽固不化的下属等，管理者也可以采用给建议，以至直接发布命令的方式。无论如何，管理者把下属培养起来了，管理者只要宏观把关就可以了，管理者用来思考的工夫，就会增多，工夫管理自然就形成了正循环。
2、管理者做的都是平凡事：
德鲁克说：“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺感动人的事件，那是因为凡是可能发生的危机，都早已遇见，且已将解决方法变成例行的工作了。”
管理者不是救火队员，大多数事情，在日常管理中，就已经做完了，企业当然没有“感动人心”的大事，平平淡淡才是真。管理者是处理例外的，但不能事事都有例外，那样的管理者要成天忙着救火，而不是处理真正的例外了。
这也就是管理规范的大公司，看起来“没有感动人心”的大事，但效益卓著的原因。
德鲁克的管理思想，其中有一条是：“让平凡人，做出不平凡的业绩来”。既然都是平凡人，所做的日常工作，都是平凡的小事，当然也没有“任何刺感动人的事件”但整合起来，就做出不平凡的业绩来。说着很有道理，想想也很有道理，但哪个企业能做到?这背后要有强盛的系统，尤其是计划目标和考核等内部管理系统支撑。前几天去平安大学参观，听深圳平安的吴经理，讲平安的人才培养和考核体系，听起来很简朴，但他们都做到了。比如每个月5号，全公司的所有人，都做计划考核和总结，做到电脑系统里去。那天会有8万人，完成这个工作，没有人不做的!这就是执行力呀，事情不大，但哪个企业能做到，这个强的执行力?
通过管理的方法，还可以把那些“刺感动人”的大事，分解成平凡的小事。
3、管理者要让下属忙起来：
德鲁克说：“精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。”
如果人人的职责都交叉，以至互相冲突，或者一件事情有2个人负责，那么互相扯皮和冲突将不可避免。所以德鲁克说要从根本上，杜绝浪费工夫的因素，就要尽量让员工有比较大的活动空间，这样他才好发挥才华，而不是把工夫浪费在沟通上。
记得微软说过，他们雇佣N-1人。就是让员工满负荷工作，忙起来了，就要把注意力集中在如何做事上了，没有工夫琢磨别人，没有工夫搞那些企业政治。每个人忙于自己的事，当然自己的工夫，要规划和管理好，自然管理者的工夫也好管理了。
如果人比事多的话，在那样的企业。你问管理者，每天都在做什么，他们大都告诉你，他的工作就是开会。不停地主持会议，不停地参与会议，不停地被迫开会，不停地被迫他人开会，不停地用会议显示自己的重要性，不停地参加会议，以显示被尊重等等。其实管理真的就是开会，会开好了，企业就好了，但要开有质量的会。所以站在工夫管理的角度，企业要有个会议规则，让每个人遵守的会议流程，以尽可能节省工夫。
德鲁克说：“一个结构设想臻于理想的组织，应当没有任何会议，每个人应当都能了解他工作说必须了解的事，也应当都能随时活的他工作说必须的资源。”“会议太多，表示本应由一个职位或一个部门做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。”
综上所述，管理者的注意力要集中在系统上，而不是局限于详细事务上，管理者是处理例外的，那些小事杂事下属能做的事，管理者要学会授权。
