面对激烈的市场竞争，单一的价格战将使连锁超市的发展道路越走越窄，差异化的经营策略是连锁超市开创自己蓝海、获得更好发展的最佳选择。

　　一、向沃尔玛学习差异化经营

　　成功的商业模式只能学习不能模拟，一味模拟永远无法成为主导竞争的一方。企业经营过程中，有一些策略是很轻易被同业竞争者反攻和模拟的。比如削减价格，对手的同样操作在几分钟内便能完成。但有一些措施却是不易被模拟的，比如服务。人们普遍认为沃尔玛是靠“每天低价”取胜的，其实服务才是其制胜的关键。沃尔玛对信息技术的执着追求是有目共睹的，而这一切都是为了塑造自己的差异化服务：它最早运用条形码，最早运用POS机，最早通过计算机技术对物流进行管理，正是缘于此，沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽，这使得它在上世纪60年代成立后只用了20年工夫就超越了强盛的竞争对手。

　　中国的连锁零售企业短期内虽不可能像沃尔玛那样建立如此庞大的信息系统，但沃尔玛根据企业经营环境变化，适时采用信息技术推进商业变革的策略和方法等，很值得国内零售企业学习。

　　和国外零售巨头比较，我们的劣势为：(1)经验少，抗经营风险能力弱;(2)资本缺乏;(3)规模小，采购能力低;(4)管理水平落后;(5)物流配送能力低;(6)商品自有品牌开发落后，超市自身的品牌影响力弱。我们在发展中不能盲目模拟外资的一些经营模式，如果像沃尔玛那样一方面采取密集浸透法开店，另一方面采取跨区域跳跃法开店的模式，我们就是把密集开店降低成本的长处和跨区域开店产生营销优势的长处都变成了缺点。本来想长处相加，现在却变成了缺点相加———因为我们没有像沃尔玛那样的先进物流信息系统，也没有像沃尔玛那样的管理水平，最后只能导致营运成本和管理成本都急剧上升。

　　在发展中，必须充分利用自身的比较优势，规避比较劣势，开创自己的特色，进行差异化经营。

　　二、寻求差异化经营切入点

　　伴着经济的发展，人们收入水平逐步提高，但贫富差距也在扩大;与之对应的是，人们潜在的个性化需求越来越凸显，但消费层次细分也越来越明晰。这就要求连锁超市要进一步明确自己的市场定位，满意消费者潜在或显现的个性化需求。从发达国家的经验看，社区便利店在人均收入达到3000美元时便进入了导入期，人均收入达到4000美元时就到了快速发展期。便利店的发展取决于一部分人愿意为便利性和节约工夫支付金钱。伴着人们生活水平的提高，可以预见，社区便利店在不远的将来会遍地开花。

　　就目前阶段而言，中国居民购买食品方面的支出是40%，占了大部分的人均支出。由于中国人对食品多样化和新鲜度的喜爱，所以做生鲜超市，刚好抓到了事物的本质。要明白，生鲜经营得好，至少有20%左右的毛利。

　　因此，连锁零售业发展模式需要创新思路，寻觅最切实可行、最符合消费者需求的差异化切入点，以此寻求做大市场，完成双赢。

　　三、连锁超市发展之八大差异

　　1.目标市场的差异

　　近年来连锁零售业出现了不断细分的趋势，市场日趋专业化，在这种竞争环境中，一个商业项目要取得成功必须根据自己的特点和竞争优势选择市场定位。业内人士指出，购物中央的发展不应仅仅停留在单体规模上，更应注意发展理念、发展形态的多元化。

　　上海“可的”便利店把自己定位在青春型上，并和炫动卡通合作在自家便利店里卖起了卡通玩具。我们还可以定位家庭主妇为目标客群的生鲜超市，或者以年轻白领为目标客群的品位超市，或定位在以金领为目标客群的休闲超市上。在建设新农村之际，还可以建立农村超市，积极开发农村市场。

　　2.品牌之间的差异

　　国内连锁超市在创造了很多制造业品牌的同时却没有自有品牌的商品，从西方国家的经验看，自有品牌商品一方面可以降低成本，另一方面还可以提升超市的品牌形象。西方国家很多大型零售商都有自己品牌的商品，并且占总商品的比例达到了20%～25%。我国连锁超市在以后的经营中也应当逐步开发自有品牌的商品，以提升自我品牌形象，和对手区别开来、并创立自己的经营特色。

　　3.结构功能的差异

　　在连锁超市的硬件建设和店内功能设想上可以体现其差异性。超市的基本功能是提供商品的零售服务。但伴着人们消费水平的提高，单纯的购物服务已不能满意顾客的需要。利用双休日和节假日进行休闲娱乐型购物消费已经成为一种趋势，因此商场有必要引进餐饮、娱乐及其他服务行业以方便顾客，带旺商场。而如何引进，以及结合哪些服务功能恰恰体现了不同超市的差异所在。