为什么上万人在创业，成功的企业却只寥寥几个?为什么有的企业家白手起家，却能发展成十亿的规模?创业型企业到底如何才能走向成功?

　　每个成功的企业，都有着与众不同的特点，在每个行业内成功的基本条件和前提也都各不相同。但是，从工业产品到日常消费品，再到高科技产品，这些产业都有一个共同点，就是创业者在创业初期特别现实。所以这些企业的成功，和个人梦想、偏好，以及地区文化传统和竞争优势有着密切的关系。一个企业家从零创业发展到十亿规模，首先需要具备的是敏锐的商业嗅觉和独到的眼光，以及创业的判断能力。

　　“多普达之父”杨兴平从2002年创办多普达到2008年接任TCL通讯总裁，再到现在自然道信息科技的历程，正是基于他对公司面临市场机遇的准确判断。为什么像杨兴平一样的创业型企业家能够做到今天的成功，就很值得我们思考。他们的成功很大程度上受益于个人感受和敏锐判断，这些判断很多时分是没有依据和对错的，是根据直觉和个人经验做出的判断。

　　但是当企业做到肯定规模以后，就会有几件事摆在眼前，既要快速扩张，又要协调消费者和客户投诉，以及内部人才之间资源紧张的关系。

　　一个企业成功的期限，最好在六到八年的工夫内，就是和我们国家经济周期相吻合。六到八年的周期内，肯定要经历高潮和低谷，企业内部的文化、制度、人才包括企业家自身，都要经受住考验。如果少于六到八年就完成积累，则要警惕速度过快会产生的不利影响。后面从十个亿到一百个亿的积累，就更需当心谨慎。因为企业业绩的增长和内部能力的积累需要的是可持续增长。

　　对于企业的管理结构，我认为最好的模式是：股权的老大、能力的老大、精神道德的老大三者合一;企业是健康的、业务和研发能力强的;同时企业家又要有比较远大的理想，吃苦在先，享受在后，牺牲自己，带领大家。这样的企业才能从零到一，再到十这样平稳持续的发展。在公司战略管理方面，很多公司早期时分，三者并不平衡，但后期要发展，还是要先把根上的问题解决好。如果三者不统一，这个管理结构应当是什么呢?应当是能飞快做出决策，还能避免极端或负面的事情发生。这也就是建立决策权、否决权两者关系的问题。在董事会里，公司股东之间也应当有这样的关系。中国很多家族企业，还有些三四线城市的民营企业，有些没有很高的科技含量，却有消费市场，也做到了三者统一。所以根本的问题要想清晰，这样的管理结构是不是有助于企业从一亿到十亿。当这些根本问题没有解决的时分，风险投资就不要急，对这个企业的考验要假以光阴。假设一个公司有两个创始人，就要有一个人是可以拍板，威望最高的，也最有能力和眼光的，才能带领企业健康的发展。

　　一个公司如果有三个合伙人，那这个公司就应当像部队一样，有司令员、政委、参谋长。虽然三个人股权一致，但却有决定权的差别。所以，股权并不应当代表领导力的权重。企业的管理结构最好能够三者合一，不能完成的时分，用制度、人文的，或者理性的方法，自觉的做到这一点。其实很多民营企业家就是这么做的，而且成功了，但是没有直接说出来。

　　所以，创业型企业完成从零到十亿的飞跃，除了具备敏锐商业嗅觉、独特眼光和出众能力的企业家，以及恰当的市场机遇之外，最关键的就是协调好企业管理结构，才能完成企业的健康持续发展。