企业营销的核心力是什么?不同的人对此会有不同的看法，而且不同的企业对此也有不同的理解，个人认为，无论形式如何，营销体系才是企业营销的核心力。

　　某家企业对一件事情特别困惑：尽管近年来销售业绩处于增长态势，但其产品在终端门店的陈列表现却一直差强人意，对此公司也不断地在强调，但这种现象一直没有得到改观，以至还落后于比自己销量差的品牌。该企业的一位高层领导认为，这种情况主如果缺乏一种标准，销售人员并不明白产品在终端到底该如何陈列，如果公司能够事先将产品的陈列标准都制订出来，那么销售人员就明白如何去操作了。

　　现实果真如此吗?我们可以将心比心地想象一下，就算企业将产品的陈列标准都制订出来了，规定好了销售人员应当在什么业态、什么门店、什么货架应当按照什么样的位置、顺序、面积来陈列不同的产品，那么销售人员真的能将这些标准执行到位吗?企业有没有考虑到，这种陈列标准在一个城市应当在哪些终端门店执行呢?为什么要选择这些终端门店?这些门店的数量有多少?地域分布是怎样的?有没有充足的销售人员来做这项工作?现有销售人员的精力能不能够顾得过来?是在一段工夫内做这些事情，还是持续不断地做这些事情?要做到这些需要花费多少费用?这些费用是否在预算范围之内?对于销售人员的工作如何进行评估?如果销售人员工作不到位怎么办?等等等等……当我们面临这些问题的时分，是否还会认为只要制订一套产品陈列的标准就能够将这项工作做好了?

　　这恰恰就是中国企业常常走入的一个误区，即：往往只看到一些事物的表面现象，但却无法深化洞察到背后隐藏的本质!就拿以上那家企业面临的困惑来讲，其产品终端陈列表现差并非是缺乏陈列标准的原因，当然制订一套陈列标准也很重要，是一种工具和要求，但从根本上解决这个问题的关键却不在这里。

　　这个问题的本质并不在销售人员身上，而是在于这家企业的销售模式和销售体系上，现实是，这家企业长期以来形成的销售模式主要就是依赖区域销售人员来开展详细的工作，公司总部主要在产品研发、销售政策和费用管控上提供支持，而销售人员所擅长的工作和思维习惯主要都集中在业务拓展方面，对于渠道管理或终端管理并不重视;而更为关键的是，公司总部对销售人员考核的焦点集中在业绩上，那就更加驱使销售人员只重业务而轻管理了。尽管公司也经常向销售人员灌输一些良好的管理理念和意识，但在详细操作上主要还是依赖销售人员自身去转变，并没有提供一些系统和详细的方法，其结果自然是公司说公司的，销售人员做自己的，市场表现也是老一套。

　　通过这些情况我们可以看到，这家企业的销售模式实际上是区域销售人员个人导向和经验导向，主要还是依赖销售人员各自的技能和经验来施行销售，整个公司在销售模式和销售体系上其实都是空缺的，其结果就是形成了一种弱总部、强区域的现状，公司并不能对影响销售业绩的关键过程完全进行掌控。产品终端陈列差仅仅是销售过程表现薄弱的其中一个方面，整个销售过程中还有更多的环节表现不如意，比如区域市场拓展成效不高、对国际性KA缺乏统筹、同一产品在不同门店的价格差异大、区域之间的冲流货严重等，这些问题形成的根源其实都在于公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。

　　要改变这种现状，该企业就必须构建一套整体的销售模式和完整的销售体系，在总体上对销售人员的业务模式、工作方法以及评估标准进行整体规范，变以往由区域销售人员推动为总部体系推动，由总部对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法，比如产品陈列标准，再辅以销售政策和绩效评估对销售过程的引导，那么企业的市场表现自然优秀。

　　而更为重要的是，唯有这样，企业才能够从根本上突破发展的瓶颈，从而进入到一个更高的企业经营层面!其实优秀的企业之所以优秀，并非仅仅是在一些单一环节表现优秀，根本上是拥有一套完善的营销体系，正是这套体系确保了企业能够持续地保持高水准的营销表现。比如，娃哈哈在营销的每一个方面都很优秀吗?不然，至少其在产品研发方面就不如农夫山泉，但是其在整个体系上的表现却特别优秀，2008年农夫山泉推出创新产品——水溶C100，娃哈哈则立刻紧跟推出相似的混合果汁饮料——HelloC，并抢先在全国媒体大做广告，同时在渠道中紧贴农夫张开竞争，形成先入为主的强势印象，这一切，全都有赖于娃哈哈强盛的营销体系在发挥作用。