中国企业家喜欢向某人学习，但是不喜欢向某组织学习。十年前，中企业家学习的是杰克•韦尔奇，而不是通用电气的组织能力，结果只不过是为自己开展多元化经营找到了一个合法的理由，至于通用电气多元化战略背后的业务管理、人才培养等理念就滚到一边吧。

　　如出一辙，今日学习苹果，又集中在乔布斯身上了。乔布斯是一个精英主义者，在他眼中，一个人要么是天才，要么就是蠢才。苹果的产品体现的是乔布斯的个性、品味与观点，苹果的创新能力集中在乔布斯及他的百人精英团队上，到目前为止，没有什么证据可以表明苹果的创新来源于其组织能力。因而吉姆•柯林斯认为，乔布斯看起来是一个创造者，而不是打造伟大公司的领导者。

　　管理大师亨利•明茨伯格以至怀疑，苹果是否有连续存在下去的理由。在他看来，“太依赖一个强势领导，从长远来说是一个赌注。比如，一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景，如果创始人离开了，那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡?很多企业创始人不在时就应当把它关闭掉。”

　　从个人创新力的角度当然可以学习乔布斯，但是从组织创新力的角度，学习乔布斯是一件危险的事情。所以，如果区分不开这二者，如果自我驾驭的功力不够，那么最好不要学习他。因为那不但不会增强组织能力，还会为你的英雄主义、狂妄自大、独断专行和粗暴找到心安理得的合法性。

　　那么，要学习创新，或者说打造基于组织能力的创新力，应当像谁学习?我的答案是3M公司。

　　3M公司在其百余年的历史中，开发了六万多种创新产品，平均每天三个，每年约有35%的收入来自于近5年内开发的新产品。3M公司的CEO是谁?我想大部分人都不明白。3M公司的创新是一种不依赖于任何人的组织能力，就像其强调的那样，“不光需要英雄，更重要的是需要一个系统”。

　　3M何以拥有如此强盛的组织创新能力?我认为至少在以下三个关键点上，3M公司做得特别精彩。

　　第一，尊重人性。尊重人性包括两个方面，一个是尊重员工，一个尊重消费者。这看似简朴，但是难做到，要持续的做到就更难了。

　　所谓尊重员工，就是尊重每一位员工的思维、态度、价值和行为，相信每个人都可以成为创新的主体。正是因为如此，3M公司才会有一个“15%原则”——员工的工作工夫中有15%的自由工夫，可以隐瞒公司，从事个人感爱好的研究，哪怕这些方案不直接有利于公司;而公司也懂得“把嘴巴闭起来，把手放在口袋里”，懂得尊重、推崇和激励员工不断地尝试，以至犯错。3M公司47项核心技术的多半和大量创新产品都归功于“15%原则”，这就是尊重员工的回报。

　　之所以要尊重消费者，是要彻底弄清晰消费者毕竟需要的是什么，让创新聚焦在某点上。3M公司强调，“最有魅力的产品是人们需要但又难以言表的产品”，因而特别注意与消费者保持紧密的联系，“随时获得来自市场和用户的反馈和声响”，以挖掘出最有价值的创新点。

　　这也牵涉到创新的自由度问题，也就是组织创新的第二个关键点：自由与规则中间的平衡。过于自由，研发可能演变为一种自我欣赏的浪漫游戏，至少不相宜于企业组织。反过来，过于强调规则，会扼杀创新的激情与动力，会束缚员工的想象力。二者必须达到一种平衡，这要求管理者具有极高超的分寸把握能力。