电子和商务相比，孰为重?我认为集合了采购、物流配送、售后服务、信息系统的建设等多个方面的商务，在整个电子商务运用中居于核心地位。电子商务的本质还是零售，突出商务作用，就是把线上的零售，回归到消费者的体验诉求。

　　促销—流量—价格战—融资—再融资，这是当今B2C行业的游戏规则。在这个规则下，盈利其次、市场份额第一，所有的目标只有一个，就是图谋未来的市场话语权。

　　但是，B2C两端上，一头拴住的是消费者体验，一头拴住的是B2C企业自己的命运。按照哈佛商学院首席管理学家Rosabeth Moss Kanter教授的看法，“尽管互联网带来了颠覆性，但是仍旧有一些事情没有发生变化，尤其是与消费者的友好承诺、企业资金流的安全。”那么，当今的中国B2C企业所力主的商业颠覆，有没有是基于可嘉的顾客体验、可流转的企业资金上的健康运营?

　　张近东自认苏宁正处一个新旧交替的时期。然而，在驱动旗下苏宁易购加入B2C的竞争中，苏宁毕竟能否为整个行业，尤其是在垂直型B2C中探索出一个健康、持续发展的新电商模式?

　　苏宁易购还要转型

　　《经理人》：年初，苏宁对发展电子商务提出的战略是“10年3000亿”，仅次于零售3800亿，但这种线上线下的巨额等量销售，至今在全球没有一家企业能做到，苏宁最终能否完成?

　　张近东：这是苏宁基于中国市场未来零售基数，以及自身条件做出的战略判断。

　　从社会总零售角度，根据商务部数据显示，预计到2020年，中国网络用户将达到9亿人，网购人群将达到5.4亿人，网上零售将占社会消费品零售总额的10%左右，网上零售交易总额约6万亿。

　　从企业角度，苏宁易购仅仅用了2年工夫，就在垂直型B2C中做到第二，按照这种快速增长速度，苏宁在电子商务上兑现10年3000亿，并非空谈。

　　《经理人》：在通往“10年3000亿”目标上，详细路径如何设想?

　　张近东：我们对苏宁易购的10年发展目标，切分为三个阶段，依次为，2011年至2013年是第一个阶段，目标是基本搭建起作为一个互联网企业的框架;第二步是计划在2014年至2016年中，完成行业规模第一;最后是在2017年和2020年之间，将苏宁易购最终转型为生活全网络化平台。

　　《经理人》：苏宁易购前三季销售40.79亿元，距离年初提出80亿的目标缺口近40亿元，有传凌国胜(苏宁易购前总经理)的去职和业绩未达标有关，是否如此?另外，造成这一营收缺口的原因是什么?

　　张近东：凌国胜作为集团高管中的重要力量，一直在公司发展中扮演重要的角色，之前的业绩也是符合公司对易购的预期，而电子商务目前处于黄金发展期，作为管理者，需要投入大量的体力和精力，凌国胜由于身体的原因暂时进行休养，也是我们对凌国胜的身体和目前易购发展的全面考虑。

　　年销售80亿元是年初我们对于易购的预期，伴着图书频道的上线和品类的不断丰富，在第四季度，易购的销售也将会有大幅度的提升，与80亿元目标差异不会太大，在公司的预期范围之内。

　　电子与商务有别

　　《经理人》：伴着B2C行业促销战晋级，也带来了消费者大量的投诉。关注苏宁易购后，发现大量问题集中在网站系统上，这是否说明虽然苏宁转型网上，但还存在互联网血统基因不足问题，尤其是在任命B2C领导人上，为什么没有委任专业的电商人才，而是选择了公司内部的零售强将?

　　张近东：怎么看电子商务?按照我的理解，它应当分为电子和商务两个方面。

　　先谈电子，苏宁易购实际上是第四次上线。我们网上业务从1998年就已经开始，前后经过四次大的系统晋级。我们主要精力集中在后台上，就是网上系统如何与库存进行实时对接、如何与服务系统进行直接预约、如何与订单的出发进行零衔接等等。但是投入运营后，我们还是发现了很多漏洞。最近，我们已与IBM签署了“电子商务创新共同体的全球战略联盟合作协议”，旨在改观现状，以及完成支撑万亿级规模的电子商务平台的目标。