公司经常纠结于品牌的“所有权”问题。说到底，品牌只是它在消费者心目中所代表的东西。强盛的品牌会激发强烈的情感，消费者可以拥有真正意义上的所有权——而且，如果公司做出的决策对品牌产生了令他们不悦的影响，他们也会毫不客气地提出批评。20世纪80年代中期，可口可乐公司（TheCoca-ColaCompany）调整配方推出新可乐（NewCoke），结果却导致消费者群起而攻之，最终迫使公司紧急掉头，彻底放弃了新可乐。

　　过去人们常说，有过负面品牌体验的消费者可能会把这种体验告诉10个人，而有过正面体验的也许只会告诉3个人。换句话说，负面口碑的传播速度快于正面口碑。互联网以及各种社交媒体的问世使心存定见的消费者能够更方便地交流想法、影响他人。口口相传的速度大幅提高，各种意见多达数十亿条。消费者联合起来，形成了一个团体。

　　信息的自由交换以及消费者的相互联结，已经改变了市场。如今，市场具备了组织的很多特征，只不过结构比较松散。消费者迫使可口可乐公司紧急掉头，对合法的品牌所有者施加控制，这在营销史上是一个罕见的标志性时辰。今后，像这样的情况应当不会再这么鲜见了。

　　为避免激起众怒，如今公司更应当像对待员工那样（用Facebook来取代公司茶水间）对待顾客，帮助他们为重大变革做好准备并提供支持，而不是将他们视为带有人口统计数据的钱包。

　　如今消费者就像员工一样，需要加以管理和培育；公司在发起变革时必须当心谨慎、机智老练。对21世纪相互联结的消费者搞突袭式变革，可能会铸成大错。2010年，盖璞公司（Gap）就为此付出了巨大的代价。那一年10月4日，公司在几乎没有任何解释的情况下，突然发布了新标志。两天后，它斗志昂扬地为自己的新标志进行辩护，对来自设想师（“这次新的品牌设想糟糕得令人震惊”）和顾客（“档次太低，令人恶心”；“烂透了”；“很无聊，和他们的衣服一样”）的批评予以还击。

　　10月11日，盖璞公司放弃新标志，恢复了原来的形象。

　　我们不妨将它与星巴克（Starbucks）更换标志做个比较。星巴克提前一年发布了一则声明，解释自己的计划并说明原因。它说自己不希望只是一家咖啡公司，因此，公司名称“星巴克咖啡”中的“咖啡”二字将被去掉。但公司同时保证不会改变自己的核心价值观，而且咖啡永远重要，于是，消费者基本上接受了这一变化。

　　当我们努力应对消费者相互联结这一新现象时，思考一下如何管理员工可能会有所帮助。

　　沟通在员工眼里，雇主总是可以改进沟通的——沟通应当多一点，或者少一点；沟通应当及时和/或更频繁，等等。同样，相互联结的消费者也对自己购买的品牌提出了高要求。而且，他们可以毫不在乎地嘲讽那些反复无常或考虑欠周的沟通。只要简朴浏览一下YouTube，就可以明白这一点——有不计其数的广告遭到网友恶搞，其中很多视频的浏览量大大超过了原版。

　　动机现如今，促使消费者购买或忠于某个品牌的动机比以往更加重要。伴着品牌与消费者之间的接触点不断增多，品牌传达的信息与消费者的购买动机必须保持一致。

　　授权很多公司已经通过各种有趣的方式让相互联结的消费者参与进来。百事公司（Pepsi）专门留出一部分广告预算，用于消费者群体投票决定的有价值的项目。一些公司与消费者共同创建产品和解决方案。就像管理员工一样，关键问题是我们将哪些工作授权给消费者，哪些留给管理层来拍板。即使让消费者参与最简朴的决策，也可能产生始料未及的后果。英国服装连锁公司Next就有过这样的惨痛教训。它根据公众投票来选定2011年度的服装模特，结果顾客选出了一位不能反映Next品牌“形象”的模特。

　　可接触性员工希望雇主施行“开门”政策，无论是指人力资源部门，还是指他们的老板。同样，品牌也应当向消费者发出公开的邀请，无论是邀请他们投诉还是赞美。如今，很多公司不只是被动地等候消费者找上门来投诉，它们会开展一种“主动出击”的项目，对博客、聊天室等进行扫描，解决消费者热议的问题，主动处理产品或服务问题。

　　公开从错误中学习优秀的管理者善于从自己的错误中吸取教训，与相互联结的消费者打交道时也应当如此。精通营销的公司都曾努力应对Facebook、推特（Twitter）等社交媒体的影响，在这些媒体上，各种观点（无论是不明真相还是居心不良）都可以自由传播。以至连宝洁公司（Procter&Gamble）也曾出师不利：对于帮宝适（Pampers）产品的某项更改会引发尿布疹这种（不实的）预测，公司极力平息却收效甚微。不过，在花费大量工夫一味地否认问题、引用统计数据之后，宝洁承认它本可以更妥善地处理这一局面，而且它也需要考虑公共互联网论坛的影响。这种坦诚可以使宝洁的忠诚用户恢复信心。