作为企业的中层管理者，销售经理是一个不好干的差事，上级在不断地苛刻要求，而下级又有较大的自由性，因此，销售经理要做好工作，千万不可出现以下七个错误。

　　错误一：把错误的人放在销售岗位上

　　将之看作巨大错误的原因：销售经理常常雇佣没有天赋的人，然后坚持把他们留在工作岗位上，希望他们在某种程度上获得这种才能。这损害了整个团队的执行能力，因为这为每个人建立了一个更低的表现标准。这也降低了团体平均值，并且会迫使团队的其他人去做额外的工作，以使整个团队能完成配额。

　　为什么会犯这样的错误：找到有天赋的销售员是特别困难的。曾在其他公司工作过的请求者往往有不好的习惯，而没有销售经验的请求者除了吹牛，一无可取。但真正的问题是将表现欠佳的人留在岗位上，这通常是因为销售经理对表现欠佳的人心怀愧疚，或者更糟糕的是，销售经理不能承认，他不擅长于当发现销售天才的伯乐。

　　如何解决它：对销售职位的每个请求者进行个性评估，以确认他们具备做销售的基本素质。然后连续衡量他们的表现，看看是否存在基本销售技巧方面的问题。提供缺乏的技巧方面的培训。如果这种做法行不通，让表现欠佳的人去另谋高就吧，这对大家(包括表现欠佳之人)都是件好事。

　　错误二：无法控制住销售和营销成本。

　　将之看作巨大错误的原因：很多销售经理的眼中只有收入，而不考虑完成这个收入需要花费多大的成本。在对收入快速增长的追求中，销售经理往往没有注意跟踪开销的增加，特殊是当发生在另一个部门内的开销。最糟糕的情况下，一家公司会最终因出现每笔销售都亏本的情况而倒闭，但是试图通过按量计算销售来补足差额。

　　为什么会犯这样的错误：在大多数时分，这是纯粹的狭隘主义。因为不用花他们自己预算内的钱，他们认为对不大可能对销售产生多大影响的计划(比如价格昂贵的广告活动)进行投资是无害的。唯一的问题是最高管理层很快弄明白没有人在关注成本，而且(居然)指责销售团队的绩效不佳。

　　如何解决它：销售经理应明确要求其他部门不要资助任何对销售没有可衡量的影响的活动。销售经理还应当考虑根据利润而不是收入，完成一个支付工资的佣金结构，假设以一种有意义的方式和销售团队沟通这些指标是可能的。

　　错误三：向最好的销售代表许诺销售经理职位。

　　将之看作巨大错误的原因：销售所需的技能和管理以及指导一个销售团队所需的技能完全不同。尽管一些人在两方面都能胜任，但是这种完美之人相当罕见。将进入销售管理层作为销售业绩的一种“奖励”，可能会使团队损失一位顶级销售执行者，而换回一位糟糕的销售经理。这是个相当吃亏的买卖。

　　为什么会犯这样的错误：在大多数情况下，这只是通过给顶级销售员确定一条上升的职业发展道路，试图防止他突然跳槽。这一许诺带来的损失在于，销售代表必须集中精力建立关系和完成业务，但是经理必须将重点放在开发每个员工的潜力上。他们的工作完全不同。

　　如何解决它：将顶级销售员留在销售职位上，但确定并建立一条会增加他们的收入并提高他们的认知度的备用的职业发展道路。然后，为销售经理职位雇佣具有管理和指导才能的人。你还可以从这些销售代表中寻觅合适人选，只要他们显示出对指导和培训的爱好和才能。

　　错误四：未能建立一种合适的劳动分工。

　　将之看作巨大错误的原因：很多公司都希望销售代表都做到：1)在潜在客户的心中建立品牌形象，2)为产品定位可能的候选用户，3)寻觅机会并完成销售，以及4)维持不间断的关系。这些是特别不同的技能，很有有人能把各个方面都做好。

　　为什么会犯这样的错误：这通常发生在一个组织从小公司或初创企业逐步成长扩大的时分。根据需要，第一位销售专业人士必须能“把所有事情都搞定”，因为没有其他任何人帮他做这些工作。伴着整个公司的成长，出现的倾向是连续像过去那样做工作，即使这既没有效率，也没有效果。

　　如何解决它：这是相当简朴的管理事务。退后一步，看看需要的是什么，然后根据天赋和工作，将销售和市场营销人员拆分开来。亚瑟建议将销售和营销团队按下列职能细分为四个小组：1)提高意识，2)寻觅合格的销售线索，3)与合格的销售线索达成交易，以及4)客户关系管理。

　　错误五：不具备一个可重复的销售流程。

　　将之看作巨大错误的原因：很多销售经理指望聘用能“自我激励”的个人，并让他们自由发挥，用自己认为合适的方式去销售。然而，如果经理们过于依赖销售代表的天赋去开展和完成业务。每个销售代表最终会“重新去创造整个体系”，因为无法分享过去可行(以及不可行)的方法。

　　为什么会犯这样的错误：讽刺的是，大多数销售经理这样做是因为他们希望自己的销售代表感到幸福和不受约束。他们不希望被看作鸡毛蒜皮的事情都管的人，因此，让销售代表们在不受干涉的情况下实践自己的“艺术”。其用意是好的，但结果却是糟糕透顶。

　　如何解决它：不去鲁莽行事，销售管理层应当建立并记录现实和可行的销售流程。它应当描述了购买者通常经历的各种阶段，并(简要)解释如何帮助购买者进入下一阶段。每月或每季度召开会议，分享可行和不可行的方法，如果合适，将结论补充道流程当中。

　　错误六：不断变化的薪酬计划。

　　将之看作巨大错误的原因：一些销售经理对不断修改薪酬计划上瘾。但是，如果该计划不断变化，你最终会陷入一种境地，无论销售代表工作多长工夫，他或她都无法达到薪酬上限。

　　很快，公司将无法聘请到优秀的销售代表，因为公司的名声不好。为什么会犯这样的错误：有两个原因。通常情况下，薪酬计划的变化是对管理层新的优先考虑作出反应的一种尝试。然而，(不幸的是)薪酬计划有时分是为了通过减少支付给销售代表的报酬，从而降低销售成本而作出改变。

　　如何解决它：永远不要对薪酬计划作出随意的调整。如果优先考虑有所变化，采取一种按部就班的方法，并且让整个销售团队参与到确定哪些激励措施会驱动理想的行为的过程中。总是按承诺支付奖励。奖励努力工作，而不是用薪酬削减计划进行惩罚。

　　错误七：以整个团队为代价，打造销售明星。

　　将之看作巨大错误的原因：一些销售经理将某位销售代表确定为“明星”，而忽视了其他销售代表的辛勤工作。这位“明星”得到了所有热门的销售线索和大量的认可，而团队的其他人都被当作不存在。这离间了其他销售人员，暗示大家溜须拍马是成功的途径。

　　为什么会犯这样的错误：通常，销售经理打造“明星”，因为他们明白“明星”会成功完成交易。“明星”因此得到了所有的热门销售线索，创造一个让他连续得到更多东西的由下而上的循环，而其他成员却因此一蹶不振。

　　如何解决它：这里的关键是要保持公平竞争的环境，在销售成员之间平均分配销售线索。销售经理应当通过不断的培训和辅导，努力激发出团队中每个人的潜力，而不是打造一个“明星”。